104720 (Стратегія розвитку виробничого підприємства), страница 4

Управління доходами – це частина економічної стратегії підприємства. Управління доходами спрямоване на створення економічних умов, що забезпечують відшкодування постійних витрат підприємства, покриття змінних витрат, які залежать від обсягу реалізації продукції, повної і своєчасної сплати всіх видів податків, обов’язкових платежів, та забезпечення отримання цільового прибутку. Досягнення цих умов пов’язане : з обґрунтуванням цін на сировину та комплектуючі, які закуповуються; з раціональністю умов комерційних угод (вибору місця розташування постачальника, умов транспортування та страхування, характеру розрахунків та термінів платежу) тощо.

Управління доходами як і іншими економічними показниками передбачає: створення інформаційної бази для прийняття рішень; проведення аналізу обсягу та складу отриманих доходів, показників, які визначають їх розмір та рівень, ступеня достатності отриманих доходів для забезпечення самофінансування розвитку підприємства; формування політики отримання доходів та вибір інструментів та важелів її реалізації.

Стратегію варто розглядати не залежно від політики підприємства і вважати її окремою функцією в системі управління фірмою. У практиці господарювання стратегія підприємства підпорядковується нормам і принципам його політики. Однак за стратегією багато фірм визначають принципи і норми поведінки, що служать для досягнення стратегічної мети. У такому разі політика підприємства підпорядковується досягненню стратегічної мети. Політика – це можливе рішення, тоді як стратегія – правило ухвалення рішень. Реалізація політичних рішень іде вниз по організаційних сходинках, чого не можна сказати про стратегію. Справа в тому, що стратегія вимагає прийняття рішень в останній момент. Висловлюючись науковою мовою, розробка стратегії неминуче відбувається в умовах неповної інформації, коли неможливо передбачити всі можливі події та альтернативно необхідні дії як реакцію на події.

В сучасних ринкових умовах найважливішою є конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, кон­куренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це мож­ливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією.

Конкурентні переваги формуються численними факторами, на­приклад більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою, грамотним менеджментом тощо.

В остаточному підсумку та або інша компанія відповідно до резуль­татів своєї діяльності із своїми перевагами і вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у своїй галузі. Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку найчас­тіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну позицію. Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку. Розв'язання проблеми зміцнення конкурентоспроможності полягає у відповідях на такі запитання:

Чи не застаріла ваша місія у зв'язку зі змінами в запитах споживачів?

Чи в змозі ви поліпшити сервісне обслуговування вашої основної продукції, щоб зробити її більш привабливою?

Як ви можете забезпечувати рівень прибутків, що перевищує середньогалузевий?

Чи можете ви змінити поділ праці в галузі, поступаючись або займаючи ту або іншу нішу у виробництві?

Які ключові питання необхідно вам розв'язати для зміцнення вашої позиції в конкурентній боротьбі?

Чи можете ви домогтися конкурентних переваг за рахунок вико­нання допоміжних функцій, таких як, скажімо, обробка інформації або розподіл?

Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами. Завданням конкурентної стратегії є приведення підприємства в такий стан, у якому вона може повною мірою використовува­ти свої переваги. Аналіз конкуренції є важливою складовою части­ною формулювання стратегії.

М. Портер у своїй книзі "Конкурентна стратегія" виділяє п'ять сил конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень при­бутку в галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів-замінників, зроблених за іншою технологією; можли­вості покупців; можливості постачальників; конкуренція між ком­паніями, які вже закріпилися на ринку. При формуванні конкурент­ної стратегії вирішальне значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають її привабливість. Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь свого підприємства.

Висновки

“Динозаври вимерли тому, що не зуміли пристосуватись до змін зовнішнього середовища.” [7.с.27] Це твердження можна прямо застосувати і для підприємств. Адже в сучасному мінливому світі, виживають тільки ті, хто найкраще вміє пристосовуватися до світу, або ті, хто пристосовує світ до себе. Як казав Бернард Шоу “ Розумна людина пристосовується до світу; не розумна людина пробує пристосувати світ до себе. Тому прогрес завжди залежить від не розумних”.

В ході підготовки курсової робот було зроблено такі висновки:

Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей.

Основні складові бізнесу, що безпосередньо формують стратегію є: фактори зовнішнього середовища ( споживачі, конкуренти, законодавство, постачальники, посередники і т.д.); управління, що залежить від особистості керівника, його менеджерських здібностей; Інноваційні процеси; регулювання і правильність виробництва ( за принципами економності та “точно вчасно”).

Сумним є те, що при проведенні опитування щодо стратегічного менеджменту, 85% підприємств відповіли ствердно на питання “Чи є у вас стратегія?” , але коли були задані перехресні питання, то виявилось, що під стратегією розуміють план продаж на рік. Другим сумним моментом є те, що 71% власників підприємств вважають, що розробкою стратегії мають займатися власники та топ-менеджери. При такому стані речей, про стратегію знають тільки керівники. Виникає питання “Як виконавці можуть реалізувати стратегію, якщо їх в це не “посвятили”?”. Отже, розробкою та реалізацією стратегії мають займатися представники всіх ієрархічних рівнів.

Список використаної літератури

1. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2005р. – с.51 - 93

2. Крайник О.П., Барвінські Є.С. Економіка підприємства: навчальний посібник - Львів: Національний Університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2003 - с.55-58

3. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - Львів: Національний Університет “Львівська Політехніка” 2003 – ст. 50-59

4. Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – с. 160 - 223

5. Бурлакова И., Перепелов А., Иванов П., Мельник Д., Лубчук И.

Спецпроект - Гонка вооружений ХХ века// КомпньоН – 2005 , №43.-

с.18

1. Гвоздев С. Хищник из прошлого века//&.Стратеги – 2005. – листопад – с.29

2. Дятловская И. Маркетинговая навигация для стратегии // &.Стратегии – 2005.- серпень – с. 10

3. Колиснык М. Победа как право на старт // &.Стратегии – 2005.-

Ноябрь- с.41

1. Плиева Ю. Управляем или руко-водим?// КомпньоН – 2005, № 27.- с.14

2. Фридман Александр. Мясорубка изнутри, ил корпоративный кризис // &.Стратегии – 2005.- август – с.21