такую возможность… нас с вами появилась возможность…

Это ваше предложение представляется

Думаю, что ваше предложение

мне интересным … достаточно интересно …

Я пришел к следующему

Как вы смотрите на вывод, к которому

выводу … я пришел?

Он состоит в следующем…

Вы об этом не знаете …

Вам, вероятно, это уже известно, но

повторяю…

Вы об этом не слышали …

Вы, конечно, об этом слышали …,

(не читали, не помните…) но я хотел бы напомнить¹…

Если переговоры будут вестись с иностранными клиентами необходимо учитывать национальные особенности ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут правильно оценить ход и результаты переговоров². Принято различать культуры, в которых произнесенное слово воспринимается практически без учета возможного скрытого смысла. Это так называемые культуры с низким уровнем контекста. К ним относятся, например, американская, английская и немецкая культуры. В других культурах, в частности персидской, японской, русской значение контекста очень велико. Порой скрытый в словах смысл способен менять сказанное на прямо противоположное.

Французы живут в своем мире, они снисходительно относятся к иностранному партнеру, но никогда не видят в нем равного. При переговорах они любят строгий стиль в одежде, формальные представления и должностную иерархию. Не говорят о своих целях и раскрывают карты в конце переговоров, но цели партнеров постараются выяснить с самого начала.

Немцы - поклонники традиционности, стабильности, железной иерархии и точности. На переговорах они снова и снова возвращаются к деталям. Ценят мелкие уступки и любят принимать извинения.

Англичане легко идут на контакты и в деловом общении умеют находить золотую середину. Любят подчеркнуть свою приверженность к семейным ценностям и смотрят на юмор как важный элемент делового общения.

Американцы - самые простые, быстро создают вокруг себя неформальную обстановку и демонстрируют полное доверие и дружелюбие. С самого начала выкладывают свои карты на стол переговоров, показывая потом свои настойчивость, прямолинейность и последовательность. Идут на риск, но при этом держат в голове четкий финансовый план. Не любят пауз и проявляют нетерпение¹. При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Они ценят в людях открытость и честность, быстро переходят к сути дела, не тратя время на формальности. Обычная для них продолжительность переговоров - от получаса до часа, предпочтительнее один на один. В ходе переговоров американцы задают много вопросов, в том числе и личного характера, они предпочитают знать с кем имеют дело.

Культурный подтекст переговоров существенно влияет на объем и тип подготовки переговоров, расстановку приоритетов между конкретной задачей переговоров и межличностными отношениями, тактику ведения переговоров и даже на место их проведения².

Существование культурных различий, касающихся временной ориентации, склонности к коллективизму или индивидуализму и дистанции власти, может оказывать существенное воздействие на ведение переговоров. Например, когда американские бизнесмены пытаются быстро договориться о чем-либо со своими китайскими партнерами, они часто ставят перед собой цель заключить четкое соглашение. Однако в некоторых случаях этому может воспрепятствовать культура. Типичный китайский подход к ведению переговоров подразумевает более медленное развитие событий, требует установление хороших межличностных отношений до заключения какого-либо соглашения, демонстрирует нежелание письменно протоколировать все происходящее и предупреждает, что любое достигнутое соглашение подлежит модификации, если этого потребует дальнейшее развитие ситуации. Все это противоречит установкам участников переговоров с американской стороны, принадлежащих к индивидуалистической и краткосрочно ориентированной культуре.

Эффективные переговоры имеют место в тех случаях, когда удается решить задачи, связанные с сутью вопроса, и одновременно сохранить или даже улучшить отношения между людьми. Они ведут к выявлению сферы общих интересов и выработке совместных решений во благо всех сторон².

Большую психологическую роль играет цвет одежды и окраска стен и мебели. Коричневый цвет в небольшом количестве создает уют тем больший, чем холоднее погода. Синий способствует чувству покоя и большей серьезности - чем он темнее. Сине-зеленый помогает работать волевым людям, испытывающим постоянное нервное напряжение. Чистый зеленый вызывает сонливость. Чем серьезнее переговоры, чем ответственнее решение и чем напряженнее психологическая атмосфера, тем свободнее должна быть обстановка - возможность пошутить, изменить свою позу, встать, чтобы попить кофе стоя, и т.д. Планировка помещения выигрывает, если участники чувствуют себя непринужденно и во время переговоров могут сменить обстановку, чтобы им не мешали ни телефонные звонки, ни посторонние лица. При этом большое психологическое воздействие оказывает интерьер, который может требовать, рекомендовать, способствовать и попустительствовать. Так незаметно меняются статус участников, их настроение и самочувствие. Функции отдельных элементов интерьера - сосредоточить внимание, отвлечь, предложить передохнуть или заставить восхититься. Таким отдельным элементом является не только окно, но и вид из окна¹.

Большое влияние на характер и результаты ведения переговоров оказывают форма стола, расположение за ним участников и их число. Если стол круглый, то все участники равны даже в том случае, если представители каждой стороны занимают по полукругу. Двое за круглым столом означает официальность и доверительность. Равенство сохраняется и дополняется непринужденной близостью, когда участники располагаются вокруг небольшого прямоугольного стола². Квадратный стол может создать атмосферу соревновательности или вызвать оборонительные реакции. Он хорош для проведения коротких деловых обсуждений. Чаще всего при ведении переговоров используется прямоугольный стол. Чем больше стол, тем больше не только физическая, но и психологическая дистанция между участниками, т. е тем легче выразить несогласие, сказать "нет"³.

Чаще всего делегации в ходе переговоров на разных этапах - в зависимости от конкретной ситуации - использует те методы, которые, с ее точки зрения, представляются более эффективными. Наиболее важными из них являются гибкость, готовность к компромиссам. Те участники, которые не используют их, утрачивают способность вести переговоры, так как их позиция становится требованием, не подлежащим обсуждению. Кроме того, они могут оказаться не в состоянии правильно оценить преимущества предложений других участников переговоров.

Любой компромисс должен носить взаимовыгодный характер, каждой стороне следует извлечь определенную пользу из компромиссного решения - иначе он невозможен. Уступка оправдана лишь в том случае, если она способствует прогрессу переговоров. Уступка ради уступки, а тем более серия безответных уступок редко приводит к договоренности. Изначальная позиция любого участника переговоров должна предусматривать запасные варианты, т. е возможность уступок, компромиссов, которые должны быть определены с учетом законных интересов других сторон. Эти запасные варианты следует использовать только в тех случаях, когда их выдвижение может обеспечить прогресс на переговорах.

Успешно проведенные переговоры - ориентация на долгосрочное партнерство в противовес одноразовой сиюминутной выгоде. Поэтому по-настоящему эффективными считаются не те переговоры, в результате которых вы добьетесь своего любой ценой, а те, где вы благодаря взаимным уступкам нащупаете с вашим партнером как можно более обширную область пересечения интересов¹.

Итак, всякие переговоры приводят к какому-то решению. При этом решение делается на основе выбора. И каким бы безвыходным ни казалось положение, всегда имеется какой-то выход без ломки устоев и сжигания мостов.

При наличии вариантов имеет смысл подсчитать все плюсы и минусы. Если тех и других недостаточно, прибегают к посторонней помощи других участников, экспертов или других знающих лиц. Чем больше разница между суммой плюсов и суммой минусов, тем меньше риск. Тем не менее риск всегда имеет место и его нельзя избежать. Есть варианты однотипные, решение касается того, какие варианты взять и от каких отказаться. Если варианты взаимоисключающие, надо выбрать один и только один. Главное - приняв решение, никогда его не пересматривать.

Переговоры закончились. Независимо от того, привели ли они к явному успеху, ни к чему не привели или достигнута договоренность о следующих переговорах, требуется самим сразу же подвести итоги: каково эмоциональное состояние обеих сторон, что можно считать ошибками и достижениями с обеих сторон, что мы узнали нового о своих партнерах и самих себе. В конце концов всякие переговоры служат уроком для ведения других переговоров².

Заключение

Ведение переговоров - сложный и неоднозначный процесс. Его участники должны знать и деловое общение и психологию, и социологию и т.д. Необходимо как можно больше знать о сторонней организации, с которой будут проходить переговоры, правильно оценивать свои возможности по отношению к оппоненту. Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры.

В современных условиях успешными могут быть лишь переговоры, которые строятся на строгом учете баланса интересов. Воздействие силы убеждений, а не силы принуждения может обеспечить достижение равноправных, взаимовыгодных договоренностей. Всеобъемлющий учет интересов сторон, баланс этих интересов явится, несомненно, и основой ваших будущих договоренностей.

Переговоры - процесс творческий. Переговорщик должен быть способен к вдохновению, получать удовольствие от самого процесса переговоров и удовлетворение от достигнутых результатов. Переговорщика-профессионала высокого класса отличают основательная подготовка, внимание и знание сути вопроса, упорная борьба, целью которой является достижение частных и вместе с тем выгодных для него, фирмы или страны результатов.

Практика показывает, что даже беглое ознакомление с правилами переговорного процесса и техникой ведения переговоров значительно улучшает качество работы в этой области деловых отношений. Иногда достаточно разъяснить самые типичные ошибки, и многие проблемы, связанные с эффективностью взаимодействия с клиентами компании, ее деловыми партнерами и корпоративным имиджем, исчезают, позволяя корректировать и совершенствовать стиль делового поведения.

Список литературы

1. Организация переговоров // банковские технологии. Организация переговоров - М., 2004, № 1 с.40-45

2.В.А. Вороновский В.В. Дорофеев. Организационное поведение. Новосибирск. 2003 - с.99-103

3. Г.Н. Смирнов. Этика деловых отношений М. 2006 - с.77-95

4. Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. Питер 2004 - с 410-416

5.Е.Г. Молл. менеджмент: организационное поведение. М. 2000 - с.121-122

6.Л.М. Карташова. Организационное поведение. М. 2005 - с.109-113

Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 1999

8. Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. Питер 2005 - с 676-684

9. Стивен П. Роббинс. Основы организационного поведения. Санкт-Петербург 2000 - с.283-289 // Экономист, №2-2006

1 Л. М. Карташова. Организационное поведение. М. 2005 - с. 109

2 Стивен П. Роббинс. Основы организационного поведения. Санкт-Петербург 2000 - с. 283

1 . Л.М. Карташова. Организационное поведение. М. 2005 - с. 109-110

1 Л.М. Карташова. Организационное поведение. М. 2005 - с. 110-112

2 . Г.Н. Смирнов. Этика деловых отношений М. 2006 -с.77

1 . Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. Питер 2005 - с 678

2организация переговоров. // банковские технологии. Организация переговоров - М., 2004 , № 1 с. 41

1 Стивен П. Роббинс. Основы организационного поведения. Санкт-петербург 2000 - с. 283-284

2 Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. Питер 2004 - с 412-413

1 Стивен П. Роббинс. Основы организационного поведения. Санкт-Петербург 2000 - с. 284-285

2 Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. Питер 2004 - с 414

1 Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. Питер 2005 - с 677-678

1 Е.Г. Молл. менеджмент: организационное поведение. М. 2000 -с. 121-122

1 по материалам компании ОАО «Новосибирский инструмент»

1 // Экономист. № 2- 2006.-с.-40

1 Л.М. Карташова. Организационное поведение. М. 2005 - с.113

1 Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. Питер 2004 - с 410-416

2 организация переговоров. // банковские технологии. Организация переговоров - М., 2004 , № 1 с. 42