103904 (Деятельность менеджера по повышению эффективной работы предприятия), страница 4
Описание файла
Документ из архива "Деятельность менеджера по повышению эффективной работы предприятия", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103904"
Текст 4 страницы из документа "103904"
Фактически существующее состояние организации: выживание с тенденцией роста.
Рис. 3. Схема отделения проблем от трудностей
Трудности:
-
Консерватизм управленческого персонала;
-
сложность привлечения покупателей;
-
необходимость в краткосрочном периоде отказа от главной цели – максимизации прибыли в пользу завоевания рынка и создания имиджа;
-
возможные (хотя и достаточно редкие) задержки оплаты покупателями за построенные площади.
Представления о способах решения проблем, следующие из Вашего опыта:
-
Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений.
-
Заключение контрактов с различными банками для создания возможности ипотечного кредитования покупателей.
-
Создание собственной группы профессиональных оценщиков недвижимости.
-
Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия
-
Оптимизация логистических потоков на предприятии.
3. Диагностика проблем в подсистемах
ЗАО «Градострой»
Определение места, причины возникновения и значимости проблем необходимо для выбора очередности их решения. Ограниченность ресурсов, которыми располагает менеджер, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями предприятия в процессе продвижения к установленным целям.
Покажем варианты решений в подсистеме менеджмента в зависимости от результатов текущего контроля, завершающей отчетности. Покажем важность обратных связей (см. рис. 4).
Рис. 4. Контур управления организацией
В зависимости от результатов текущего контроля возможны следующие решения:
-
при несоответствии работы функциональной подсистемы с целью организации необходимо выявить причины этой неэффективной работы, определить основные проблемы, выбрать стратегию правильного решения данной проблемы и отправить данную проблему на доработку обратно в функциональную подсистему.
-
при несоответствии завершающей отчетности целям организации происходит также корректировка отчетности, принимаются соответствующие решения для устранения возникших проблем и отправляются на доработку.
-
Если все подсистемы работают эффективно, то подсистемой принятия решения определяется проект реализации и направляется в операционную систему, после чего анализируется выход, т.е. результате деятельности компании.
Проанализируем необходимость структурных изменений с помощью таблицы 2.
Таблица 2. Анализ необходимости структурных изменений
Симптомы структурных недостатков | ЗАО «Градострой» | Мой отдел |
Неспособность руководителей к системному мышлению | ||
1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами поведения организации | ||
2. Отсутствие индивидуальных плановых заданий и оценки их выполнения | ||
3. Нет согласованности в действиях структурных подразделений, процедур и правил распределения ответственности | ||
4. Перегрузка персонала из-за не учета компетенции в распределении заданий по людям. | ||
Низкая результативность подсистемы принятия решения | ||
5. Многоуровневое прохождение информации | да | |
6. Отсутствие процедур координации целей, стратегий и планов деятельности | ||
7. Перегрузка высшего уровня руководителей по объемам принимаемых решений | да | |
8. Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений | да | да |
Неэффективность подсистем лидерства и управления персоналом | ||
9. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей организационной культурой и целями предприятия | да | |
10. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников (создание команд, изменений структуры, средства связи и т.п.) | ||
11. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования целей и стратегий. | да | |
12. В организации раздут управленческий аппарат | ||
13. Избыточное внимание к процедурам и «бумажная работа» отвлекает людей от продуктивной деятельности | да | |
Низкая эффективность подсистемы стратегического управления | ||
14. Отсутствует служба, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск инвесторов для нововведений. | да | |
15. Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства | ||
16. Отсутствует координация операционной и ресурсной подсистем с маркетинговой службой | да | да |
Суммарное число ответов | 7 | 3 |
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации в целом существует в 2 раза больше структурных проблем, чем в моем отделе, что говорит о необходимости изменения организационной структуры организации в соответствии с выделенными недостатками.
Далее опишем ближнее окружение ЗАО «Градострой», т.е. конкурентов (см. рис. 5).
Определим тип организационной культуры, преобладающий на ЗАО «Градострой» с помощью анкеты (см. табл. 3).
В таблице используется шкала оценки от 1 до 4 баллов.
Рис. 5. Ближнее окружение ЗАО «Градострой»
Таблица 3. Тип организационной культуры ЗАО «Градострой»
Описание конкретных характеристик | оценка культуры организации Вами | Ваша оценка Вашей культуры | ||
1 | Хороший начальник | |||
властный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных и снисходителен к их отдельным промахам | 2 | 2 | ||
объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностных обязанностям | 4 | 4 | ||
эгалитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы | 1 | 1 | ||
заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных | 1 | 1 | ||
2 | Хороший подчиненный | |||
угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника | 3 | 1 | ||
ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальство | 3 | 1 | ||
желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным | 2 | 1 | ||
крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предупреждений против поучения, помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает | 2 | 4 | ||
3 | хороший член организации, прежде всего, выполняет личные приказания начальника | 3 | 2 | |
исполняет обязанности, требования собственной роли и следует привычным образцам поведения личности | 4 | 3 | ||
действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов | 1 | 4 | ||
личные интересы ставит превыше всего | 3 | 2 | ||
4 | Люди, которые преуспевают в организации | |||
расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти | 2 | 1 | ||
добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации | 3 | 3 | ||
компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело | 3 | 4 | ||
эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников | 2 | 2 | ||
5 | Отношение организации к сотруднику | |||
таково, будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице | 3 | 1 | ||
временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон | 3 | 4 | ||
как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом | 4 | 3 | ||
как к интересному и ценному человеку со своими правами | 2 | 1 | ||
6 | Сотрудниками управляют и на них влияют | |||
личным проявлением экономической и административной силы (поощрения и наказания) | 4 | 2 | ||
безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ | 2 | 2 | ||
с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, путем соответствующей деятельности мотивированной личности | 2 | 4 | ||
на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и / или заботы других людей, вовлеченных в эту деятельность | 3 | 3 | ||
7 | Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого | |||
если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации | 2 | 2 | ||
если ему предписано руководить другими силой положения в организации | 3 | 4 | ||
если у него больше знаний о выполняемой задаче | 4 | 2 | ||
если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям | 2 | 4 | ||
8 | Основание для постановки задачи | |||
личные нужды и мнения тех, кто находится у власти | 1 | 1 | ||
формальное распределение обязанностей и ответственности в системе | 2 | 2 | ||
требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы | 4 | 4 | ||
личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации | 3 | 3 | ||
9 | Работа совершается из-за: | |||
стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам | 3 | 2 | ||
соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе | 2 | 2 | ||
удовлетворения от работы и достижения и / или из-за личной преданности | 3 | 3 | ||
любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников | 1 | 4 | ||
10 | Люди работают вместе | |||
когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды | 2 | 2 | ||
когда координация и обмен определяются формальной системой | 3 | 2 | ||
когда личные вклады необходимы для достижения общей цели | 4 | 4 | ||
когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает соревнование | 2 | 3 | ||
11 | Соперничество в организации | |||
за личную выгоду и власть | 3 | 2 | ||
за положение с высоким статусом в формальной системе | 3 | 2 | ||
за максимальный вклад в выполнение задачи | 4 | 4 | ||
за оказание внимания к чьим-либо запросам | 1 | 2 | ||
12 | Конфликт | |||
контролируется вмешательство высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть | 2 | 2 | ||
подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности | 2 | 2 | ||
разрешается через обсуждение качества работы | 3 | 4 | ||
разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей | 3 | 3 | ||
13 | Решения | |||
принимаются лицом, обладающим большей властью | 2 | 1 | ||
принимаются лицом, которое обязано это сделать | 4 | 3 | ||
принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей | 4 | 4 | ||
принимаются непосредственно участниками, на которых больше всего влияет результат решения, либо наиболее компетентными | 3 | 4 | ||
14 | Соответствующий контроль и информационная культура | |||
приказы идут… | 2 | 1 | ||
директивы распространяются сверху вниз, и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде, перекрестный функциональный обмен ограничен | 2 | 2 | ||
информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах, идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и метом задачи | 3 | 3 | ||
информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний взаимно поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением | 3 | 4 | ||
15 | На окружение реагируют так, словно это: | |||
джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется | 1 | 2 | ||
упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов | 4 | 4 | ||
совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем согласованных изменений | 2 | 3 | ||
Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать ее возможности для работы, развития и удовольствия членов организации | 2 | 2 | ||
Суммарные оценки | 156 | 154 |
Для оценки культуры организации и меня лично заполним таблицу 4.