Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Таблица 4. Определение культуры организации и меня лично

Таким образом, можно сказать, что на ЗАО «Градострой» нет определенной ярко выраженной культуры организации, мои результаты в достаточной степени совпадают с оценкой ЗАО, поэтому я в большинстве случаев чувствую себя в фирме комфортно.

Далее посмотрим, какой тип культуры будет наиболее способствовать достижению нижеперечисленных целей или задач организации (см. табл. 5).

Табл. 5. Соответствие культуры организации достижению целей

Оценим сущность ЗАО «Градострой» (см. табл. 6):

Таблица 6. Оценка сущности ЗАО «Градострой»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ЗАО «Градострой» полностью работает на потребителя и имеет огромные шансы на достижение своих целей, т.е. существует культура качества, которая постоянно поддерживается на высоком уровне

Используя результаты проведенной диагностики подсистем ЗАО «Градострой», сгруппируем выявленные проблемы по местам их проявления (см. табл. 7).

Таблица 7. Результаты диагностики подсистем

Таким образом, мы выделили основные направления решения проблем, возникающих на предприятии в результате диагностики подсистем организации.

Определим временные масштабы планирования, необходимые для реализации изменений в операционной подсистеме ЗАО «Градострой»:

Стратегический план – 2–5 лет

Агрегатный план – 1–2 года

План производства – 0,5 – 1 год

План работ – 1 неделя – 0,5 месяца

Тип процессов, необходимый для изменений на ЗАО «Градострой» – индивидуальное производство (для элитных домов).

Структура ЗАО «Градострой» – линейная, ее основные преимущества:

• высокая управляемость людьми, как управленческим персоналом, так и рабочими;

• высокая мотивации сотрудников возможностью продвижения по служебной лестнице.

Ее основные недостатки:

• удлиненные коммункации от низших звеньев к высшим;

• низкая оперативность изменений и решений из-за слабого делегирования полномочий между управленческим персоналом;

• ограниченность масштабов управляемой деятельности.

Для дальнейшей деятельности ЗАО «Градострой» при дифференциации производства и деятельности наиболее оптимальной, на мой взгляд, будет матричная форма организации, т. к. она более быстро адаптируется под изменения окружающей среды и требует меньше ресурсов при развитой сети филиалов.

4. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений на ЗАО «Градострой»

Эффективность процесса реализации содержательных планов изменений зависит от компетентности руководителя проекта, правильности учета его окружения. Поэтому необходимы ответы на вопросы: «Как и кем будет осуществляться процесс достижения плановых целей? Как организовать преодоление помех в работе проектной команды?». Операции и процедуры исполнителей и составляют плановый процесс реализации проекта.

Рассмотрев изменения, определенные ранее, укажем, будет ли указано дополнительное сопротивление по причинам, обозначенным ниже (в табл. 8).

Таблица 8. Анализ возможности оказание дополнительного сопротивления

Таким образом, будет оказано достаточное дополнительное сопротивление изменениям, которое, как я полагаю, связано прежде всего с необходимостью изменения организационной структуры предприятия.

Далее сформулируем и перечислим составляющие потенциала сил, сторон, возможностей и угроз в применении к нашему проекту изменений (см. рис. 6).

Рис. 6. Интегрированная схема анализа устойчивости системы управления (толщина стрелок означает мощность сил, а пунктирных – мощность проектных воздействий)

Итак, следующий этап – составление перечня всех возможных плановых действий, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и задач (табл. 9).

Таблица 9. План действий

Заключение

Итак, в данной работе было рассмотрено предприятие ЗАО «Градострой», занимающегося строительством недвижимости.

Была проанализирована деятельность предприятия и результат деятельности менеджера по повышению эффективности работы в этой организации, в результате чего был разработан стратегический план изменений.

Литература

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. – М.: Юристъ, 2005. –568 с.

2. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА‑М, 2005.

3. Воскресенский Б.В., Паламарчук А.С. Справочник экономиста. – М. Юристъ, 1999. – 376 с.

4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 2006.

5. Галкин Ю.С. Экономика промышленного производства. М., 1999.

6. Гофинкель П.Н. Экономика предприятия. ЮНИТИ ФЗФИ, 2004.

7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджер. – М.: Норма-Инфра‑М, 2007.

8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд. ‑ М.: Финансы и статистика, 2006.-208 с.: ил.

9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М., 2006.

10. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М., 2008.

11. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: ИСТ-cервис, 2002. -240 с.: ил.

12. Щеглов М.А. Экономика и организация промышленного производства. М., 2005.

Характеристики

Список файлов курсовой работы