103088 (Управление персоналом на примере "АзовЕлектроСталь"), страница 3
Описание файла
Документ из архива "Управление персоналом на примере "АзовЕлектроСталь"", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103088"
Текст 3 страницы из документа "103088"
В производственном цехе № 105 постоянно проводится работа по комплектации основных производств высококвалифицированными кадрами.
Нехватка квалифицированных рабочих затрудняет максимальное использование производственных мощностей.
За 11 месяцев 2006 годы на предприятие были приняты 1798 человек, а освобождены 1432 человек.
За 11 месяцев 2006 года на предприятии прошли производственную практику студенты высших учебных заведений - 2 человека, техникумов - 3 человека и 44 человека из профессионально-технического училища.
Для привлечения высококвалифицированных кадров постоянно проводится работа с центрами занятости, учебными заведениями. В средствах массовой информации размещаются объявления о потребности в специалистах и рабочих кадрах, ежемесячно представляется в городской центр занятости населения информация о вакантных рабочих местах.
Проводится индивидуальная работа по привлечению на предприятие высококвалифицированных работников.
Для обеспечения производств кадрами, снижения текучести намеченные следующие мероприятия:
1. Комплектовать вакансии с учетом опыта работы, стажа и квалификации работников.
2. Заключить договор с отделом подготовки кадров ОАО «МЗТМ» по переподготовки рабочих и специалистов для повышения их профессионального уровня.
3.Материально заинтересовывать высококвалифицированных рабочих должностными окладами.
4. Постоянно осуществлять работу комиссий:
по приему, освобождению и переводам работников.
по рассмотрении фактов нарушения трудовой дисциплины.
5.Проводить работу среди высококвалифицированных работников с целью заинтересованности их в трудоустройстве ЗАО «АзовЕлектроСталь».
6.Проводить работу с выпускниками профессионально-технических училищ, - техникумов, высших учебных заведений по трудоустройстве их в ЗАО «АзовЕлектроСталь» по окончании учебного заведения.
РАЗДЕЛ III. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
3.1 Поиск персонала для структурного подразделения предприятия «АзовЕлектроСталь»-цеха № 105
Предприятие «АзовЕлектроСталь » ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого претендента связаны с определенными затратами.
Организация-работодатель располагает лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов[11].
На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.
Данные предприятия включают : формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл. 5.2);
данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 3,1 );
информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;
лимит единовременных затрат на одного претендента.
Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:
для претендента А — агентство по найму персонала;
для претендента Б — служба занятости;
для претендента В — свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);
для претендента Г — учебное заведение соответствующего профиля.
Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. у.е, с учебным заведением — в 1,5 тыс. у.е.
Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. у.е., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. у.е., по службе занятости — 0,6 тыс. у.е., по учебному заведению — 0,2 тыс. у.е. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. грн., для кандидатов из остальных источников — 6,2 тыс. у.е. Затраты по найму равны 0,4 тыс. у.е. В случае найма Кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:
для претендента А — 1,0 тыс. у.е.;
Для претендента Б — 2,5 тыс. у.е.;
Для претендента В — 3,0 тыс. у.е.;
Для претендента Г — 3,7 тыс. у.е.
При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А — 0,5 тыс. у.е., Б — 1,5 тыс. у.е.,
В — 1,5 тыс. у.е., Г — 2,0 тыс. у.е. Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. у.е.
Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. у.е. на одного кандидата.
Таблица 3.1
Результаты проверочных испытаний претендентов А, Б, В, Г.
| Показатели оценки | Данные значительно выше нормы | Данные выше нормы | Данные соответствуют норме | Данные ниже нормы |
| Высшее образование | А, Г | Б, В | ||
| Другие виды образования | А, Б, В, Г | |||
| Иностранные языки | А, Б, Г | В | ||
| Опыт профессиональной деятельности | А, В | Б | г | |
| Специальные знания | А, Б | Г | В | |
| Логико-аналитические способности | А, Г | Б, В | ||
| Приспособляемость | В | А | Б, Г | |
| Организационные способности | Б | А | В, Г | |
| Личная инициатива | А, В | Г | Б | ' |
| Способность к принятию решений | А, В | Б, Г | ||
| Умение вести переговоры | Б, В | А, Г | ||
| Способность переносить _нагрузки | А, Б | В | Г | |
| Навыки риторики и письменной работы | А, В | Б | г | |
| Мотивационные функции | А, Б | В | Г' | |
| Стиль общения | А, Г | Б, В |
Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (см. Приложение Г). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 5.3. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов. Для расчета рейтингов претендентов целесообразно составить таблицу 3.2.
Таблица 3.2
| Порядковый номер показателя (согласно Прило- жению Г | Весовой коэффициент показателя | Претендент А | Претендент Б | Претендент В | Претендент Г | ||||||
| Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | ||||
Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется составить следующую таблицу 3.3.
Таблица 3.3
| Источники обеспечения потребности Виды затрат | Агентство по найму | Служба занятости | Свободный рынок труда | Учебное заведение |
| 1.Договорные отношения | ||||
| 2.Маркетинговые исследования | ||||
| 3.Проведение отбора персонала | ||||
| 4.Прием персонала на работу | ||||
| 5.Дополнительное обучение | ||||
| 6.Введение в должность | ||||
| 7.Оплата труда | ||||
| 8.Лимит финансовых средств |
Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.
На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами на их приобретение и использование. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.
В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:
для 1-й градации (очень важно) — 1,5;
для 2-й градации (важно) — 1,0;
для 3-й градации (желательно) — 0,5.
Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 3.2).
Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:
претендент А — 67,5/15 = 4,5;
претендент Б — 58/15 = 3,9;
претендент В — 61/15 = 4,1;
претендент Г — 51,5/15 = 3,4..
Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл.
Общая сумма единовременных затрат организации-работода-еля по каждому из вариантов обеспечения потребности в персонале составит:
