102885 (Удосконалення управління персоналом організації)
Описание файла
Документ из архива "Удосконалення управління персоналом організації", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "102885"
Текст из документа "102885"
Міністерство освіти і науки України
Харківський національний автомобільно-дорожній університет
Кафедра менеджменту
Курсовий проект
З дисципліни «управління персоналом»
Тема роботи: «Удосконалення управління персоналом організації»
Виконав :
Студент групи Е – 31
Тимченко Р.М.
Перевірив:
Кононов А.І.
Харків - 2009
Зміст
Вступ
Розділ 1. Стратегія управління персоналом
Розділ 2.Організаційна структура системи управління персоналом».
Розділ 3. Технологія управління персоналом
3.1 Підбір персоналу
3.2 Ділова оцінка працівників підприємства
3.3 Мотивація персоналу
3.4 Розвиток персоналу
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Досвід розвитку малого і середнього бізнесу, як в Росії, так і за кордоном, показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.
У зв'язку з переходом багатьох малих і середніх підприємств до нових форм власності перед керівниками вищої і середньої ланки, висунутими з середовища працівників фахівців і, особливо, інженерно-технічного складу, виникають серйозні проблеми в області психології і організації управління взагалі і персоналом, зокрема.
Основними причинами збоїв в роботі підприємства на початкових етапах його існування, як правило, є: брак сировини, відсутність зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкуренто здібна продукція або ціна, текучість кадрів і інші абсолютно очевидні причини. Проте є і ще одна істотна причина - криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін усередині організації або при створенні нової фірми керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень в організації, породжують текучість кадрів і хвору психологічну атмосферу в колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов'язків з низькими показниками якості; влада будь-якого рангу автоматично надає потрібні ваги і авторитет особі, що займає певний пост, а також наділяє його певними навиками і здібностями до управління. Саме тому так багато недалеких, безталанних, грубих і некомпетентних керівників, що не вважають потрібним звертатися до досвіду управління персоналом і ін.
Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації в області вдосконалення управління персоналом, які можна підрозділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні
Вивчення практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:
безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;
відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;
відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;
обмеження базових окладів для керівників вищого рівня.
принцип матеріального стимулювання розповсюджується на всіх працівників фірм з чисельністю персоналу менше 200 чоловік і носить постійний характер;
жорстка схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, погано), рейтинг роботи;
кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов’язково і наодинці;
не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.
Важливо пам'ятати, що в малих і середніх фірмах оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.
Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективного, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено послідувати правилу 50%, то з наявних кандидатур прагніть вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.
Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції.
Розділ 1. Стратегія управління персоналом
Загальна концепція управління персоналом у довгостроковій перспективі постає його стратегією. Стратегія управління персоналом – специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.
Описати процес розробки стратегії управління персоналом.
При формуванні стратегії управління персоналом необхідно розкрити її складові – підбір, що включає планування потоків робочої сили; оцінку кваліфікації; винагороди; розвиток персоналу.
Вибір можливих варіантів стратегії управління персоналом ґрунтується на загальній стратегії організації з урахуванням типу прийнятої кадрової політики. Дані про типи стратегії управління персоналом і кадрової політики представлені в додатку А.
Стратегія управління персоналом повинна являти собою досить формулювання курсу дій, що є основою для розробки планів організаційно – технічних заходів. Наприклад, протягом 5 років оновити на 20% склад вищих керівників організації за рахунок активного пошуку і залучення працівників у віці до 35 років з вищою фінансовою або економічною освітою і досвідом роботи в організаціях автомобільного транспорту.
Таблиця 1 – матриця взаємодії альтернативних рішень зі стратегічного управління персоналом
| Альтернативи | Важливість операційних стратегій | ||
| а1 0,3 | а2 0,3 | а3 0,4 | |
| АР 11 | 0,7 | 0,3 | 0,3 |
| АР 12 | 0,7 | 0,3 | 0,3 |
| АР 13 | 0,9 | 0,3 | 0,3 |
| АР 21 | 0,5 | 0,5 | 0 |
| АР22 | 0,5 | 0,7 | 0 |
| АР31 | 0,3 | 0,3 | 0,7 |
| Ар32 | 0,1 | 0,1 | 0,1 |
Для оцінки взаємодії альтернатив використовував шкалу
| Лінгвістична шкала оцінки взаємодій цілей | Числова шкала |
| Відсутність взаємодії | 0 (порожня клітинка) |
| Дуже слабка | 0,1 |
| Слабка | 0,3 |
| Середня | 0,5 |
| Сильна | 0,7 |
| Дуже сильна | 0,9 |
| Абсолютна | 1 |
Відібрав пріоритетні напрями зі стратегічного управління персоналом (табл.2).
Таблиця 2 – відбір пріоритетних напрямів зі стратегії управління персоналом
| Альтернативи | Загальна оцінка альтернатив | Інтегральна оцінка | Відібрані альтернативи | |||
| а1 | а2 | а3 | ||||
| АР 11 | 0,21 | 0,15 | 0,04 | 0,4 | ||
| АР12 | 0,21 | 0,09 | 0,12 | 0,42 | ||
| АР13 | 0,27 | 0,15 | 0,04 | 0,46 | АР 13 | |
| АР21 | 0,19 | 0,19 | 0 | 0,3 | ||
| АР22 | 0,35 | 0,21 | 0 | 0,56 | АР22 | |
| АР31 | 0,09 | 0,03 | 0,28 | 0,4 | ||
| АР32 | 0,03 | 0,03 | 0,36 | 0,42 | АР32 | |
Висновок: сформулював альтернативні варіанти реалізації стратегії управління персоналом за елементами: підбір, оцінка, винагороди, розвиток персоналу.
Склав матрицю взаємодії альтернативних рішень зі стратегічного управління персоналом за допомогою лінгвістичних формулювань.
Розділ 2. Організаційна структура системи управління персоналом
Реалізація обраної стратегії вимагає формування кадрової служби (відділу з управління персоналом). Формування структури системи управління персоналом здійснюється в такому порядку.
-
Визначається рівень, на якому передбачається реалізувати управління персоналом.
Таблиця 3 – співвідношення стадій життєвого циклу, типів стратегії і структурного підпорядкування служби управління персоналом.
| Стадія (мета) | Тип стратегії (короткий опис) | Підпорядкування служби управління персоналом |
| 1 | 2 | 3 |
| Спад. Припинення нерентабельного, затратного виробництва. | Підприємницька ліквідація. Зниження обсягів, пошук нового продукту і шляхів оптимізації діяльності. | Варіант 2 |
-
Розрахувати штат служби управління персоналом.
Кількість працівників служби (відділу) управління персоналом (N) розрахувати за формулою:
N=N*K/ Фк ,
де Т – загальна трудомісткість усіх функцій, виконуються у підрозділі, за рік, люд – год;
К – коефіцієнт, що враховує додаткові витрати часу, не передбачені в загальній трудомісткості усіх функцій ( К= 1,15);
Фк – корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, год (1800 год).
