102537 (Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий), страница 2

После принятия положительного решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.

Реализация стратегии – организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов.

Стратегический план (генеральный план на 3–5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы.

Рассмотрим наиболее успешные из них.

Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: 1) стратегия фирмы на период с _ по _ гг.; 2) стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»). Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагается следующий: 1) оглавление; 2) предисловие (исполнительное резюме); 3) описание фирмы; 4) стратегия маркетинга; 5) стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы; 6) стратегия обновления выпускаемой продукции; 7) стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства; 8) стратегический финансовый план фирмы; 9) стратегия международной деятельности фирмы; 10) стратегия развития системы менеджмента; 11) организация реализации стратегии фирмы; 12) приложение.

Автор стратегию маркетинга считает основополагающей стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Автор предлагает следующую структуру стратегического плана маркетинга бизнес-единицы: 1) миссия стратегической бизнес-единицы (SBU); 2) обзор финансовых результатов SBU; 3) обзор рыночной ситуации; 4) результаты SWОT-анализа; 5) результаты сегментного анализа; 6) результаты Роrtfоliо- анализа; 7) стратегические цели маркетинга на этапе планирования; 8) стратегии маркетинга для сегментов рынка; 9) сегментный анализ и Роrtfоliо-анализ на планируемый период; 10) требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает не весь комплекс общих целей, только те, которые связанны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы.

Любанова Т.П. предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей [3]: 1) результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа); 2) стратегия предприятия: базовая стратегия (по результатам стратегического анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам оценки СЗХ), функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования); 3) программы стратегического плана; 4) финансовый план предприятия (долгосрочный); 5) основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Зарубежная практика корпоративного управления накопила значительный опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Так, основу стратегического плана японской компании «Мацусита» положена ее миссия, дополняемая различными стратегическими установками, а также принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных. Весьма ценным и поучительным представляется опыт задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработки и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов немецкого автомобильного концерна «Даймлер-Бенц».

В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимаются крупными корпоративными объединениями в экспортоориентированных отраслях – ОАО «ЛУКойл», «Сибагромаш», ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» и др.

Изучение опыта работы отечественных предприятий свидетельствует об отсутствии официально принятых планов. В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования в рыночной были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшихся сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной стратегии.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельного определения направления своей деятельности. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей транспортных услуг вызывают затруднения в отношении разработки стратегии и эффективной ее реализации с помощью стратегического плана.

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. Российским предприятиям необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающая эффективную реализацию выбранной стратегии функционирования предприятия.

Стратегический план развития предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Он должен быть направлен на обеспечение высокого уровня обслуживания клиентуры при наиболее эффективном использовании средств.

Исходя из вышеописанного, определим оптимальную структуру стратегического плана.

1. Общие положения: наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; основные виды деятельности; краткая экономико-географическая и историческая справка; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткие сведения о персонале предприятия; структура активов; основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия; краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание продукции и услуг (ПУ), стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества ПУ и их соответствие требованиям и правилам; оценка конкурентоспособности ПУ; основные отличия предлагаемых ПУ от аналогичных, их преимущества.

3. Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа).

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Программа стратегического плана.

6. Функциональные стратегии:

стратегия маркетинга; концепция стратегического маркетинга; анализ рынка ПУ; жизненный цикл ПУ; сегментирование рынка ПУ; классификация и анализ конкурентов; стратегия ценообразования и тарифная политика предприятия; планирование сбыта и товародвижения ПУ; планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; планирование сервиса; система маркетингового контроля;

стратегия развития производства; производственная программа эксплуатации основных производственных фондов (ОПФ); производственная программа технического обслуживания и ремонта ОПФ;

инновационная стратегия: стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование;

стратегия обеспечения производства: анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; стратегия обеспечения производства всеми видами материальных ресурсов; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии;

организационная стратегия: организационная структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда;

инвестиционная стратегия: прирост производственных мощностей; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; ввод в действие производственных и непроизводственных объекты фондов; объем требуемых инвестиций; технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана;

стратегический финансовый план: планирование себестоимости продукции, доходов от различных видов деятельности, прибыли предприятия и ее использования, рентабельности предприятия; планирование баланса доходов и расходов предприятия; составление финансовых бюджетов; налоговое планирование;

социальная стратегия: мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей;

экологическая стратегия (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов).

7. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

8. Оценка рисков.

9. Организация реализации разработанной стратегии: анализ действующей организации реализации плановых решений предприятия за 5 лет; выявление узких мест в организации процессов контроля и учета выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования; обоснование и согласование раздела.

10. Приложение.

Предложенный состав и содержание являются примерными.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики, управления и организации транспортного производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Уровни разработки стратегий

Этапы разработки стратегии

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

Рисунок 2. Этапы разработки стратегий

Исходной точкой стратегического управления любой компании является ее миссия. Именно миссия задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии.

Видение – представление об образе компании, к которому нужно стремиться, итог реализации миссии в будущем.

С миссией и видением прямо связаны цели компании: их достижение позволяет в итоге соответствовать выбранному образу.