102537 (614913), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

стратегия оплаты труда (в более широком смысле – поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия – генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий – коллегиальный орган (управление, совет директоров).

При разработке функциональной стратегии необходимо:

определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

четко провести разграничения между функциональными областями;

если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;

направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;

сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Операционная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.

Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач - задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Цель и критерии. Ведущий элемент операционной стратегии, так само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки стратегии система целей операционной стратегии должна лаконично следовать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным стратегическим целям 1-го уровня.

И при этом система целей операционной стратегии формирует собой особое операционное звено на общем дереве целей организации.

При использовании конкретной последовательности действий метод формирования операционного звена общего дереве целей организации может иметь следующий вид:

Шаг 1.Определение формата общего дереве целей организации.

Шаг 2. Постановка главной цели производства. Так называемая одна цель.

Шаг 3.Определение основных целей операционной стратегии. Здесь задаются цели, что вполне соответствуют основной стратегии.

Шаг 4.Задание стратегических предпосылок по производству.

Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям. Как правило, в их качестве выступают следующие четыре:

1. Затраты на производство.

2. Качество производства.

3. Качество производственных поставок.

4. Соответствие производства спросу.

При системном подходе производственных затрат как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:

потери труда и материалов;

фондоотдача;

оборачиваемость товарных запасов;

себестоимость единицы продукции.

Качество как правило, оценивают:

по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;

по проценту брака;

затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

показателями задержек и срыва поставок;

показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.

Гибкость производства по спросу может оценивается:

по широте ассортимента конкретных продуктов;

в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;

по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.

1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.

2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.

4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то стоит вспомнить, что после 2-й Моровой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, сдерживаемого во время войны.

В результате, чтобы удовлетворить выросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объёмов продукции. В это же время японские примышленные компании направили свои усилия на повышения качества выпускаемых товаров.

Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совсем разными приоритетами.

Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

Заключение

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.

Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий, им решать этот вопрос. Я же должен отметить актуальность проблемы квалифицированных кадров. Именно менеджеры должны иметь соответствующую квалификацию, чтобы решать задачи которые ставит стратегический маркетинг. Уверен, что эта работа поможет всем разобраться с концепцией, которую нужно соблюдать, работая над стратегиями маркетинговой деятельности на предприятиях.

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Список использованных источников

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.

2. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2000г.

3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001г.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007г.

5. Максименко Л.С. Формирование рациональной структуры для автотранспортного предприятия // Вестник СевКавГТУ // № 2 (13), 2004г.

Характеристики

Список файлов курсовой работы