Федеральное агентство по образованию Министерства образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ВОЛГО-ВЯТСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Кафедра "Управление и маркетинг"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория управления"

"Рутина и обновление - вечная дилемма управления"

Специальность:

Государственное и муниципальное управление

Выполнил студент гр. ДГ-705

Куликова Анна Юрьевна

Научный руководитель:

к.в.н., доцент

Чистяков Владимир Николаевич

г. Дзержинск

2009 г.

Оглавление

Введение

1. Тайм-менеджмент и рутина

1.1 Нормы времени для рутины

1.2 Понятие квартального обзора

1.3 Планирование рабочего времени

2. Делегирование полномочий

2.1 Понятие делегирования полномочий

2.2 Основные ошибки при делегировании полномочий

2.3 Корпоративный тайм-менеджмент

3. Психологические аспекты управления нововведениями

3.1 Поведение по пирамиде А. Маслоу

3.2 Новаторы по типам мотивации

3.3 Поведение менеджера в инновационной сфере

Заключение

Источники и литература

Введение

Процессом рутины поглощены практически все менеджеры организации. От выполнения ежедневных, монотонных операций не застрахован никто: не менеджер по продажам, не генеральный директор.

Лучшим инструментом борьбы с рутиной можно назвать построение максимально эффективной системы управления на предприятии.

Система управления – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "система управления " (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Цель данной работы – рассмотреть вопрос рутины и обновления в функциях управления на предприятии.

В рамках поставленной цели предполагается решение ряда задач, а именно:

- рассмотрение тайм-менеджмента как одного из инструментов борьбы с рутиной в управлении;

- изучение процесса делегирования полномочий как решение рутинных вопросов на высшем уровне;

- изучение психологических аспектов при обновлении в организации и внедрения инновационных процессов.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью выбора эффективных схем управления, сочетающих в себе развитие и стабильность.

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили научные труды и публикации ведущих специалистов в области менеджмента, управления персоналом, теории управления, ресурсы сети интернет.

1. Тайм-менеджмент и рутина

1.1 Нормы времени для рутины

В основе всей активности человека лежит непрерывно продолжающаяся деятельность, которая может быть описана как достижение тривиальных целей. Такие дела обычно обозначаются одним кратким словом - «рутина».

Слово «рутина» происходит от французского слова route, «маршрут», и обозначает давно устоявшуюся процедуру, нечто такое, что вы делаете привычно и регулярно. Это как дорога, ведущая к вашему дому: вы настолько хорошо ее знаете, что даже не задумываетесь о маршруте, когда направляете автомобиль к своему дому. Она, конечно, представляет существенно меньший интерес, чем неизвестная дорога.

В силу того, что рутинные дела мы выполняем слишком часто, мы легко можем их не заметить в нашем управлении временем. Поскольку такие дела выполняются механически, неизменно и скучно, рутинные дела могут также служить причиной бесполезной траты значительного количества времени. Если это так, то следует по возможности сократить время, затрачиваемое на рутинные дела.

Более того, в силу того, что рутинные дела более или менее привычны, мы и не уделяем им достаточного внимания.  Перед тем, как приступить к очередному оперативному планированию, менеджер должен выявить некоторые из таких устоявшихся и повторяющихся видов деятельности и внести их в специальную таблицу.

В таблицу следует внести критерии целей и намерений, цели и объекты. Вы или ваши сотрудники должны приготовить обзор, в котором построчно будет указано, сколько времени обычно занимает каждая задача. Каждую задачу следует разбить на измеряемые части с использованием методов научной организации труда.  Затем установите реальные нормы времени, за которые можно решить задачу. Кроме того, следует учитывать следующие моменты.

На первый взгляд любая рутинная деятельность отнимает непропорционально много времени. Если вы что-то делаете самостоятельно и при этом у вас есть в подчинении сотрудники, рассмотрите возможность делегирования им части, а еще лучше всей рутинной работы. Не вредно и задаться вопросом: есть ли необходимость выполнять всю эту рутинную работу?

Время от времени перерабатывайте заново ваши планы. При существенном отклонении от установленных норм уточните рабочий план и оцените заново нормы времени.

Исключить применение закона Паркинсона - работа занимает все время, отведенное на нее.

Следует уделить особенное внимание нормам времени рутинных задач. Действительно, устанавливая нормы времени для таких действий и процедур, менеджеру следует начать рассматривать такие процедуры, как объекты.

Анализ, основанный на этой идее, позволит менеджеру ввести новые, эффективные критерии, позволяющие бороться с однообразием рутины: механическим, бездушным и непреклонным, выполняемым по давно установившимся шаблонам.

1.2 Понятие квартального обзора

Через три, четыре или шесть месяцев (по выбору менеджера) следует сделать обзор.

Необходимо внимательно присмотреться к целям, которых менеджер не смог достичь в рассматриваемый период. Что было сделано неправильно? Есть определенные причины, по которым это произошло. При этом старайтесь не снимать с себя ответственность и перекладывать ее на внешние обстоятельства: это может войти в привычку. Люди часто объясняют свои неудачи неблагоприятными внешними обстоятельствами или вмешательством таких сил, с которыми человеку невозможно бороться.

Если вы мыслили стратегически в течение всего рассматриваемого периода времени, вы сможете либо отказаться от целей, либо изменить их по вполне объяснимым причинам.

Возможно, перед вами откроются существенно более важные стратегические цели или серьезное препятствие заставит вас изменить ваш курс. При планировании всегда следует выделять некоторый лимит времени на непредвиденные обстоятельства. Абсолютно жестко составленный временной график (без резерва хотя бы в 20%  времени) никогда не будет выполнен. Непредвиденные обстоятельства и новые проблемы, даже кризисы, являются неотъемлемой частью нашей жизни. Умудренный опытом менеджер при планировании всегда учитывает такие приятные и неприятные случайности.

1.3 Планирование рабочего времени

Менеджер для эффективной борьбы с рутиной должен развивать умение смотреть шире и глубже на работу, которую он выполняет. Необходимо применять такое видение при стратегическом мышлении, и определение ключевых оперативных целей и объекта.

План создается для выполнения работы. Но это только половина дела. Другая половина заключается в применении плана. Необходимо помнить, что планирование сохраняет время менеджера, сокращая затраты времени на выполнение задачи.

Цели и объекты могут быть не вполне определены. Правильное определение целей и объектов - это искусство, которому нужно учиться.

Менеджер сможет научиться тому, в какой последовательности следует выполнять дела, только после того, как будет делаться обзор по окончании срока планирования. Если задача не была решена, необходимо обдумать ее еще раз после окончания установленного срока.

Подводя итог данной главе, отметим следующие моменты.

Слово «рутина» происходит от французского слова route, «маршрут», и обозначает давно устоявшуюся процедуру, нечто такое, что делается привычно и регулярно.

Поскольку такие дела выполняются механически, неизменно и скучно, рутинные дела могут также служить причиной бесполезной траты значительного количества времени.

Для эффективной борьбы с рутиной менеджер должен составлять специальный план рутинных процессов. Необходимо строго зафиксировать время, отводимое на выполнение этих операций и не допускать его превышения.

Необходимо постоянно оценивать качество выполнения намеченных планов. Если они погрязают в рутине необходимо их переосмыслить и пересмотреть.

Менеджер для эффективной борьбы с рутиной должен развивать умение смотреть шире и глубже на работу, которую он выполняет. Важное место здесь играет тактическое и оперативное планирование своей работы и работы подчиненных.

2. Делегирование полномочий

Одним из эффективных методов борьбы с рутиной в работе менеджера является делегирование полномочий. Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем.

2.1 Понятие делегирования полномочий

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Преимущества делегирования полномочий несомненны.

Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде. Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;

б) повысить мотивированность персонала;

в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

г) создать устойчивую структуру компании с опорой на снятие с персонала механизмов контроля.

Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

2.2 Основные ошибки при делегировании полномочий

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины. Рассмотрим шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

– Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями.

Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Вдумайтесь, так ли уж благодарны ваши сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность?

– Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны.

Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же ваши подчиненные получат требуемые навыки, если вы не готовы научить их?

- Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения свои обязанностей.

Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях. Да и откуда взяться уверенности, когда вы долго приучали их к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?

– Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала.