102276 (614813), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, вам стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом ваши лучшие помощники – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров.

– У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому.

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения вы сможете высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем, если бы продолжали делать ее сами.

– Лучше мне самому это сделать. Тогда я буду уверен в результате.

Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

2.3 Корпоративный тайм-менеджмент

Персональная эффективность руководителя, эффективное использование его времени — это на 30% вопрос его личной организованности, и на 70% — вопрос эффективного делегирования задач. В менеджменте вопросы делегирования разработаны достаточно серьезно — как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как наделять их необходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки исполнения, и т.п.

Корпоративный тайм-менеджмент смотрит на проблему делегирования под своим углом. Как руководитель в своей личной работе справляется с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчиненными? Что позволяет ему не «потеряться» в этом хаосе, в нужный момент проконтролировать нужные поручения?

Если это топ-менеджер крупной корпорации — как правило, ему помогает формальная корпоративная система отслеживания задач, поручений, служебных записок, протоколов совещаний и т.д. Проблема в том, что такого рода бюрократические системы достаточно тяжеловесны, неповоротливы. При этом далеко не все задачи, поставленные руководителем, вообще целесообразно «прогонять» через эти бюрократические механизмы, «стрелять из пушки по воробьям».

Руководителю нужна более простая система, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальные взаимодействия с коллегами, не проходящие через бюрократические механизмы. При этом система должна быть максимально автоматизированной, «одним кликом мыши» давать ответы на вопросы «Какие задачи связаны с этим человеком?», «С этим проектом», «С этим периодом времени» и т.д.

Грамотно организованная система контроля поручений позволяет разгрузить голову руководителя, избавиться от многочисленных разрозненных напоминаний на разных электронных и бумажных носителях, при этом — имея полную уверенность, что каждое поручение будет выполнено в нужный срок.

Особенно эффективна система контроля поручений в связке с хорошо организованным секретариатом (заметим, что один секретарь, но снабженный правильными регламентами и системой работы — это тоже секретариат). В такой ситуации основная нагрузка по «рутине контроля» поручений перекладывается на секретарей, без потери качества контроля.

В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно управление (замотивировать, наделить полномочиями, и т.п.) и «рутину контроля». Рутина контроля — это все действия из серии «дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения — установить их причину, напомнить о плановых сроках исполнения» и т.п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и в заданный срок ожидать ее исполнения. Нужно совершить достаточно большое количество «телодвижений», чтобы задача была выполнена.

Именно эти телодвижения, эта рутина контроля, идеально делегируется секретарю благодаря настроенной системе контроля поручений.

В соответствии с регламентом контроля поручений, секретарь связывается с исполнителями, уточняет текущее состояние дел и вносит соответствующие пометки в систему. Руководителю представляется устный или письменный отчет. При необходимости руководитель отмечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соединяет их в удобное для руководителя время.

Важно обратить внимание, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном, фильтром между руководителем и исполнителем (это распространенная ошибка).

Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», и позволяет руководителю не тратить силы на рутину контроля, сосредоточившись исключительно на содержательной стороне вопроса.

Подводя краткие итоги по главе, сделаем следующие выводы.

Очень эффективным инструментом избавления от рутины для менеджера является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Очень важно грамотно планировать делегирование полномочий и избегать типичных ошибок в этом процессе. Нарушение принципов делегирования полномочий или формальный подход к их организации может привести к еще более серьезным проблемам в организации.

3. Психологические аспекты управления нововведениями

3.1 Поведение по пирамиде А. Маслоу

Очень часто можно встретить утверждение, что важнейшим мотивом предпринимательства является получение максимальной прибыли. Однако, на практике все выглядит несколько иначе. Конечно, без прибыли не обойтись, но она не является главным, единственным побудительным мотивом инновационной предпринимательской деятельности. К основным мотивам следует отнести: заинтересованный творческий подход; стремление к самореализации; ориентация на собственное развитие через осуществление прогрессивных изменений в обществе; ответственность за благополучие семьи, общества и природы; стремление к завоеванию прочных конкурентоспособных позиций на рынке. При этом все эти мотивы основаны на определенной иерархии потребностей. Если отталкиваться от иерархии потребностей американского психолога А. Маслоу, то успех инновационной деятельности тем значителен, чем более доминирует в структуре иерархии потребностей самовыражение, после потребности в признании. При доминировании только физиологических потребностей, предприниматель, как правило, вообще не занимается инновационной деятельностью, а при доминировании потребности в безопасности и защищенности, он, в лучшем случае, только начинает осознавать необходимость нововведений, рассматривая их как средство защиты от опасностей, и делает первые попытки нововведения.

При этом, предприниматель может быть подлинным новатором даже тогда, когда более высокий уровень иерархии потребностей влияет на его поведение и доминирует в системе мотиваций (потребность в признании или самоактуализации) при неполном удовлетворении потребностей более низкого уровня (физиологических потребностей и потребности в безопасности, защищенности). Так как высшие потребности, как правило, направляют поведение предпринимателя-новатора в большей мере, чем низшие потребности, несмотря на их неполное удовлетворение. Но последнее свойственно только новаторам, а в отношении большинства обычных предпринимателей работает закон Маслоу, в соответствии с которым высшие потребности могут направлять поведение бизнесмена лишь в той мере, в какой удовлетворены его низшие потребности.

Если предприниматели в процессе своей деятельности стремятся только к получению прибыли или сохранение устойчивости начатого дела, то они в лучшем случае следуют за новаторами-пионерами, имитируя готовое новшество ради сохранения своей конкурентоспособности. И то, это происходит, если эти новшества угрожают устойчивости и снижают прибыльность ранее начатого дела.

3.2 Новаторы по типам мотивации

В конечном счете, развивая идеи В.А. Ядова, можно выделить четыре группы предпринимателей, исходя из деления новаторов по типам мотивации:

Одну образуют подлинные энтузиасты, пионеры-новаторы, которые из ученых классического типа стали предпринимателями, для которых сам инновационный процесс представляет самоценность, а прибыль лишь средство его поддержания. При этом они могут осуществлять низкорентабельную или бесприбыльную (на уровне окупаемости или даже убыточности) инновационную деятельность.

Вторая, наиболее распространенная группа – это вполне профессиональные и компетентные в науке предприниматели, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки для нововведений. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с прибыльностью предпринимательской деятельности. Для них ценна инновация как инструмент высокой прибыли.

Третья группа инновационного предпринимательства образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных бизнесменов, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре за счет успешного нововведения.

Четвертую группу образуют предприниматели, которые случайно и не по своей воле единственный раз стали осуществлять нововведение для защиты безопасности и устойчивости своего, в общем-то, традиционного бизнеса. Это новатор-имитатор по принуждению, в противном случае новшества и конкуренция вокруг их реализации делают его бизнес невозможным, а он может перестать заниматься предпринимательством, превратившись в простого наемного работника.

3.3 Поведение менеджера в инновационной сфере

Поведение предпринимателя в инновационной сфере деятельности определяются не только рассмотренными выше потребностями, но и восприятием ситуации предпринимательского климата, и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа нововведения. Это стало основой процессуальных концепций мотивации, отраженных в работах В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Р. Гендерсона и др. Именно современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике предпринимательства в инновационной сфере, и используют мотивационные механизмы, стимулирующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения от успешных нововведений.

Специфически "предпринимательский" характер хозяйствующему субъекту придают особые условия инновационной деятельности. Так, авторитет имеет здесь особое значение, поскольку предпринимателю-новатору нередко приходится преодолевать определенное сопротивление общества, с боем заводить "связи" и выдерживать испытание на прочность. При этом, некоторые экономисты, например Й. Шумпетер, считают, что когда новатор увлекает за собой своих коллег по работе, то это вовсе не помогает ему лично добиться успеха, а нередко как раз наоборот – затрудняет эту задачу и поэтому это нежелательно для предпринимателя, более того, формирование авторитета и не требует от него никаких усилий. С этим нельзя согласиться, так как в одиночку предприниматель не реализует никаких нововведений, особенно крупных, ему необходимо иметь очень весомый авторитет для формирования своей команды сотрудников как помощников и последователей для достижения успеха нововведения. Более того, формирование такого авторитета требует больших усилий от него лично, т.к. именно собственным авторитетом и своей управленческой командой он должен преодолеть существенное сопротивление общества и выдержать испытание на прочность. Его авторитет и команда – это своеобразный "таран" в отношении сдерживающего консерватизма, косности и инерционности традиционной хозяйственной деятельности большинства людей.

Только в отношении самых мелких и частичных нововведений новатор может обходиться без авторитета и необходимой группы поддержки, т.к. он может достаточно скрыто и незаметно произвести маленькое нововведение, которое ничего принципиально не меняет, чтобы быть замеченным и испытать существенное сопротивление. Тогда его успех будет полностью индивидуально принадлежать только ему, и не надо будет делить успех со своими последователями.

В ходе осуществления инновационной деятельности, предприниматель выполняет разнообразные функции, основными из которых являются: определение целей, задач, проблем, стоящих перед фирмой; рациональное размещение капитала и средств фирмы; эффективное использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов; создание условий, в которых персонал фирмы достигал бы намеченных результатов; контроль за использованием вложенных средств; преодоление косности и рутины во внешней среде предпринимательства; творческое решение нестандартных ситуаций; организация рекламы; формирование имиджа фирмы; контроль за осуществлением сделок и др.

На основе вышесказанного можно определить инновационное предпринимательство как творческую деятельность деловых людей, направленную на поиск новых сфер вложения капитала, создание новых и совершенствование имеющихся продуктов, производств, организаций, развитие собственных преимуществ, эффективное использование различных возможностей для получения прибыли. Следует отметить, что всякий предприниматель-новатор выступает в качестве делового человека, но не всякий деловой человек может быть отнесен к категории инновационного предпринимателя, так как инновационное предпринимательство характеризуется обязательным вовлечением в свою деятельность инновационных моментов – будь то производство нового для рынка товара или технологии, смена профиля деятельности или основание нового предприятия, новая организация управления производством, качеством, внедрение новых методов организации производства или новых технологий.

Характеристики

Список файлов курсовой работы