101227 (Организация работы в КБ "Приватбанк")

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационной функции менеджмента

1.1 Система функций менеджмента

1.2 Организационная структура управления

Глава 2. Организация работы в КБ Приватбанк

2.1 Тип организационной структуры управления (ОСУ) Приватбанк и её общая характеристика

2.2 Организация работы новых подразделений

2.3 Организация труда руководителя и методы его оптимизации

Выводы

Список использованных источников

Введение

При переходе к рыночной экономике остро встает вопрос о недостаточно квалифицированном подходе к вопросам менеджмента. Новое поколение специалистов которое обучается по современным методам и на основе последних достижений в мире бизнеса, еще не достаточно опытны. И к тому же действительно хороших специалистов очень мало. Старые специалисты неспособны действовать в условиях рынка. И поэтому управляющие в своих действиях руководствуются интуицией.

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в Украине в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов, и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особенно ярко стоит проблема создания четкой структуры в растущих мелких фирмах. Причины ее возникновения имеют ни столько финансово-материальный сколько психологическо-образовательный характер. Руководители игнорируют элементарные принципы построения оргструктур управления, опасаются делегирования полномочий подчиненным, не осознают потребности в наличии таких структур.

Целью курсовой работы является изучение возможности преобразования, а также методы совершенствования организационных механизмов управления, проблемы которые могут при этом возникнуть.

В качестве базы исследования был выбран КБ «Приватбанк»

Глава 1. Теоретические основы организационной функции менеджмента

1. Система функций менеджмента

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами, и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

По содержательной сущности и стадиям осуществления в этом процессе выделяются в настоящее время четыре основные функции - планирование, организация, мотивация и контроль.

Сущность планирования заключается в определении целей развития банка, а также его подразделений, и установлении на различные периоды времени конкретных задач, необходимых для их достижения.

Эффективность планирования во многом зависит от того, какими принципами руководствуются менеджеры при составлении планов.

Существуют следующие подходы в планировании:

- ориентация на прошлое (риактивизм);

- ориентация на настоящее (инактивизм);

- ориентация на будущее (преактивизм);

- ориентация на взаимодействие (интерактивизм).

При ориентации на настоящее удовлетворяются существующим положением вещей. Не возвращаются к прежнему состоянию, но и не одобряется продвижение вперед. Подхваченные потоком изменений, инактивисты пытаются бросить якорь и остаться в фиксированном положении, сохранить его: лучшее - враг хорошего.

При ориентации на будущее при планировании практически не учитывается прошлое и настоящее, не склонны ограничиваться достаточным минимумом, а хотят действовать возможно лучше - оптимально. Для этого подхода характерно стремление как можно точнее прогнозировать будущее с использованием количественных методов: линейное программирование, исследования "затраты-эффект" и т.д. Основной слабостью является невозможность точного прогнозирования, а отсюда, и ошибки в подготовке к будущему состоянию: "Теория сера, мой друг, а древо жизни зеленеет".

При ориентации на взаимодействие учитывают прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого состояния, и в равной степени сосредотачиваются на каждом из них. В основе лежит убеждение, что, если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено.

Если инактивисты пытаются удержаться в фиксированном положении в потоке, реактивисты - плыть против него и преактивисты - оседлать его первую волну, интерактивисты - стремятся контролировать поток. Их цель - максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться, развиваться.

Поэтому одним из наиболее прогрессивных в настоящее время является интерактивный подход к реализации функции планирования. Суть его заключается в проектировании желаемого будущего банка и изыскании путей его построения. Применим этот подход ко всем видам планирования, но наиболее результативным он является в области стратегического планирования.

Интерактивное планирование основывается на:

• учете положительных и отрицательных аспектов развития банка и окружающей его среды в прошлом, настоящем и будущем;

• свободе выбора целей и средств их достижения;

• взаимодействии всех планов, включая координацию планов одного уровня и объединение с планами выше- и нижестоящих уровней.

Основными принципами интерактивного планирования являются: принцип участия, принцип непрерывности и принцип холизма (англ. whole – целый, цельный).

Принцип участия заключается в обязательном вовлечении в планирование всех руководителей (это их важнейшая функция) и факультативном - всех специалистов. Этот принцип основывается на следующих утверждениях:

1) главную пользу организации приносит не продукт планирования - собственно план, а сам процесс планирования;

2) никто не может наиболее приемлемо планировать для кого-то другого, лучше планировать для себя (неважно насколько плохо), чем быть планируемым другими (неважно насколько хорошо);

3) главной задачей плановых подразделений банка является не составление планов, а стимулирование и облегчение планирования другими для себя путем обеспечения их необходимыми знаниями (методикой), информацией и результатами анализа выполнения предыдущих заданий;

4) люди охотнее выполняют планы, к составлению которых они сами "приложили руки", чем те, которые навязаны другими (даже если это собственные профессионалы-плановики или непосредственные руководители).

Принцип непрерывности заключается в том, что результаты, ожидавшиеся от выполнения планов, и предпосылки, на которых они основывались, должны постоянно пересматриваться, и процесс планирования не должен прерываться.

Этот принцип обусловлен следующими причинами:

1) ни один план, как бы тщательно он не был подготовлен, не выполняется так, как ожидается, потому что невозможно предусмотреть все изменения в организации и окружающей среде;

2) по мере приближения к поставленной цели значимость (ценность) ее достижения меняется, как и сама действительность;

3) главным в планировании является сам процесс, приносящий моральное удовлетворение участникам и обеспечивающий рост их профессионального мастерства.

Принцип холизма заключается в одновременной координации и интеграции планов различных частей организации (одного уровня, а также соседних сверху и снизу).

Обусловлен этот принцип следующими утверждениями:

1) проблемы данной части организации чаще всего связаны с ее взаимодействием с другими частями, а не теми ее действиями, которые не влияют на других и сами не испытывают их влияния;

2) независимо от характера и места возникновения проблем, решать их необходимо одновременно и всесторонне.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать планы организации). Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Таким образом, организация процесса управления предполагает разработку рациональной организационной структуры управления (ОСУ) банка и обеспечение рационального взаимодействия во времени всех его элементов.

Определенные должности, диктуемые организационным процессом, занимают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. В соответствие с организационной структурой они вступают между собой во взаимоотношения. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей функцией управленческой деятельности – мотивацией.

Мотивация, цель которой – создать у сотрудников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей для достижения личностных и организационных целей.

Важной составляющей процесса мотивации является наставничество, когда руководитель знакомит сотрудника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к профессиональной деятельности и повышению уровня профессиональной подготовки.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления профессионального опыта знания и навыки, хочет реализовать свое умение в профессиональной деятельности. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации сотрудников. Именно руководители способны создать организационный климат, при котором сотрудники значительно легче воспринимают правила и регламент организации;

в-третьих, активно общаться (не опускаясь до панибратства) со своими сотрудниками. Для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут его руководители. Сотрудникам нужно говорить и о том, как они выполняют свои профессиональные обязанности. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех сотрудников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Последней функцией менеджмента (the last, but not – the least – последнее по порядку, но не по значению) является контроль. В самом общем виде контроль – соизмерение (сопоставление) достигнутых результатов с поставленными целями и корректировка отклонений от них.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются, и, где необходимо, сделать изменения или применить регулирующие меры.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у сотрудников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса менеджмента. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации персонала.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Реализация рассмотренных функций менеджмента осуществляется с помощью применения различных методов.