где З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ ... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ ... n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче­ства у аттестуемого по формуле:

(3)

где П_ср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5 ... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 ... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср, (4)

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1. 57 х 1,5 = 85,5;

2. 57 х 1,0 = 57,0;

3. 57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «пермь.телефон.ру»

3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей

Методы оценки в ООО «Пермь.Телефон.Ру» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата.

Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

Jq=Qот/Qб (5)

где Qот – объем продаж, произведенной в отчетном году (т. руб.);

Qб – объем продаж, произведенной в базисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. руб.)

Jq=16580000/15495327=1,07

Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала и рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте объема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов:

Jq=Jч*Jпт (6)

где Jч – индекс динамики численности персонала;

Jпт – индекс динамики производительности труда

Jq=1,02*1,05=1,07

В данном повышении свою роль сыграло использование резервов производительности труда:

1. Резервы численности выражаются в постоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которых приглашают на работу в организацию.

2. Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов.

3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда

Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру»:

1. Повышение технического уровня.

2. Совершенствование организации управления.

3. Совершенствование организации труда.

Для анализа были использованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности.

Для определения прироста производительности труда по каждому фактору можно применить следующую формулу:

∆П=(В₂*100/В₁)- 100 (7)

где В₁ (В₂) – показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений

∆П%₁=(6489*100/6362) - 100 =2%

∆П%₂=(6201*100/6079) – 100 =2%

∆П%₃=(5855*100/5797) – 100 =1%

Рассчитываем общее изменение производительности труда с помощью таблицы, которая имеет следующий вид:

Таблица 3

Расчет прироста производительности труда по факторам

Мероприятия	Прирост производительности труда в %
1	2
Повышение технического уровня Совершенствование организации управления Совершенствование организации труда	2 2 1
Итого	4

3.3 Состояние нормирования труда работников

Как уже было сказано ранее, на нормировании в ООО «Пермь.Телефон.Ру» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

1. Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

Квн=Кф/Кп (8)

где Кф – фактическое количество проданных телефонов, шт.

Кп – плановое количество телефонов, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

1. Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За январь 2008 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным моментом в развитии организации.

1. Общее количество применяемых норм:

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

4) выручка в целом по салону (2008)

5) продажа телефонов отдельным продавцом (2008)

6) продажа аксессуаров отдельным продавцом (2008)

7) продажа контрактов отдельным продавцом (2008)

8) выручка в целом по салону (2008)

Итого 8 норм

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

Итого 3 нормы

Количество норм увеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельность организации.

1. Доля работников, труд которых нормируется:

Д%раб=Кнт/Ксп *100% (9)

Кнт – количество работников нормируемого труда, чел

Ксп – списочное количество работников, чел.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

1. Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи в торговой сфере.

Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

Поэтому с целью повышения эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

1. Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.

2. Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.

3. Совершенствование системы оформления кредита и упаковки телефона.

4. Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.

5. Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

6. Совершенствование каналов связи с операторами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Список литературы

1. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 – 2005.

2. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005

3. Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003.

4. Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.

5. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика - №11 – 2006.

6. Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. - М.: Республика, 2004.

7. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика - №10 - 2006.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

9. Погосян Г.Р., Жуков Л.И Экономика труда. - M.: Экономика, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1