99843 (Анализ результативности системного менеджмента предприятия), страница 18

Ф – годовой фонд рабочего времени одного работника управления. дни;

S – средняя годовая стоимость одного человеко-часа работника управления.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле:

Э_Т = P_Ч i (1 – K_Ч2/K_Ч1), (3.13)

где Э_Т – экономия за счет уменьшения текучести кадров;

K_Ч1, K_Ч2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;

P_Ч i – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение двух недель у работников, решивших уволиться; низкая производительность труда у вновь принятых на работу; затраты, связанные с обучением и др.)

Эффективность управленческого труда можно определить и по таким показателям, как размер выработки на одного работника и величина соотношения затрат на производство и на управление.

Годовая выработка управленческого персонала определяется по формуле:

Э_ВУ = О_{Т. П.} /Ч_y, (3.14)

где Э_ВУ – годовая выработка управленческого персонала;

О_{Т. П.} – годовой объем товарной (валовой) продукции;

Ч_y – среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

Эффективность затрат на управление:

Э_ЗУ = О_{Т. П.} /З_У, (3.15)

где Э_ЗУ – эффективность затрат на управление;

З_У – суммарные годовые затраты на управление.

Годовые затраты на управление состоят из заработной платы ИТР и служащих, затрат на материалы, расходов на эксплуатацию средств оргтехники и ЭВМ, накладных и единовременных расходов (приобретение управленческой техники и оборудования, финансирование оргпроектов и т. д.)

Общие годовые расходы на управление производством:

З_У = З_Т + E_Н З_ЕД , (3.16)

где З_У – приведенные суммарные затраты на управление;

З_Т – годовые текущие затраты;

E_Н –- нормативный коэффициент эффективности;

З_ЕД – единовременные затраты.

Годовые текущие затраты определяем по формуле:

З_Т = З_М + З_З (1 + a), (3.17)

где З_Т – годовые текущие затраты;

З_М – затраты на материалы для нужд управления;

З_З – затраты на заработную плату управленческого персонала;

a – коэффициент накладных и прочих расходов.

Накладные расходы состоят из расходов на командировки, содержание транспорта, внедрение изобретений и рационализаторских предложений, охрану труда и т. п.

Единовременные расходы (З_ЕД) определяются по формуле:

З_ЕД = З_ТЕХ + З_НИР , (3.18)

где З_ТЕХ – суммарные затраты на приобретаемую для управления технику;

З_НИР – затраты на проведение НИР, оргпроектирование, разработку мероприятий по совершенствованию работы управления.

Из изложенного видно, что можно определить экономическую эффективность управленческого труда по отношению к любому из множества показателей производственной деятельности, но ни один из них не позволяет оценивать эффективность управления в целом.

В качестве обобщающего критерия экономической эффективности предприятия может выступать функция ограниченного числа важнейших показателей. Он может быть выражен в таком виде:

W = f (П_П П_ПР П_УП П_Ф), (3.19)

где W – обобщенный критерий экономической эффективности фирмы;

П_П, П_ПР, П_УП, П_Ф – показатели (определители) предприятия (прирост прибыли, производительность труда, условно-переменные расходы, фонд заработной платы).

Произведем расчет эффективности системы управления.

Общий порядок расчета.

1. Определяется экономичность системы посредством отнесения затрат на управление (З_У) к основным (Ф_ОС) и оборотным (Ф_ОБ) фондам объекта управления:

Э_С = З_У /(Ф_ОБ K₁ + Ф_ОС K₂), (3.20)

где Э_С – экономичность системы;

K₁, K₂ – коэффициенты, характеризующие уровни кооперирования и концентрации производства.

Коэффициент корректировки уровня кооперирования определяется по формуле:

K₁ = γ_К/γi_К, (3.21)

где γ – доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого предприятия и предприятия, принятого за условную базу.

Такой же принцип может быть использован при определении коэффициента, учитывающего уровень концентрации производства:

K₂ = Ф_ОСi/Ф’_ОС, (3.22)

где Ф_ОСi и Ф’_ОС – стоимость основных производственных фондов данного предприятия (объединения) и предприятия (объединения), принятого за условную базу

2. За показатель эффективности производства в методике принята производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции:

Э_П = П_Ч/Р, (3.23)

где П_Ч – объем нормативно-чистой продукции предприятия;

Р – общая численность работающих.

3. Показатель эффективности системы управления находится по следующей зависимости:

Э_У = Э_С/Э_П, (3.24)

Таким образом, чем меньше Э_У тем выше эффективность системы управления, так как, чем ниже уровень затрат на управление и выше производительность труда, тем рациональнее и экономичнее производство.

Затраты на управление в год, тыс. руб. 800

Стоимость, тыс. руб.

основных производственных фондов 8200

нормируемых оборотных средств 6500

Доля полуфабрикатов по кооперированным

поставкам, % от общей стоимости продукции 6

Выпуск нормативно-чистой продукции, тыс. руб. 39

Численность работающих 10

За базовое принято предприятие со стоимостью основных производственных фондов 9,02 млн. руб. и долей полуфабрикатов по кооперированным поставкам 5% от общей стоимости продукции.

Коэффициент, характеризующий уровень кооперирования:

K₁ =6:5 = 1,2.

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства:

K₂ = 8200/9200 = 0,9.

Тогда экономичность системы управления предприятием:

Э_С = 80000/(8200 0,9 + 6500 1,2) = 5,26

Производительность труда по нормативно-чистой продукции:

Э_П = 39/10 = 3,9

Эффективность системы управления предприятием:

Э_У = 5,26/3,9 = 1,35

Подобный расчет можно произвести по всем сравниваемым предприятиям и сделать вывод об эффективности той или иной системы управления производством.

3.2. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия

Анализ стратегических возможностей

Выявление стратегических проблем.

Определение списка "сильных" и "слабых" сторон предприятия ООО "ЮМА", а также угроз и возможностей рассмотрены с помощью матрицы SWOT [8, с. 87].

В квадрантах, образованных на пересечении "сильных" и "слабых" сторон, возможностей и угроз записаны меры, направленные на минимизацию или полное устранение негативных последствий, а также шаги, обеспечивающие успешное внедрение благоприятных возможностей (см. Рис. 12).

Матрица SWOT

Рис. 12.

Формирование миссии

При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации. К ним относятся: собственники организации, сотрудники организации, покупатели продукта, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Кроме того, должны быть учтены следующие пять факторов [11]:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались его профиль и стиль деятельности, место на рынке;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания организации;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Учитывая названные факторы, миссия организации может быть сформулирована следующим образом:

"Предприятие призвано активно работать на рынке продуктов питании. Прекрасная компетентность руководителей и исполнителей организации предопределяет ее важное место на рынке, крепкие налаженные связи с деловыми партнерами, многолетнее сотрудничество и хорошая репутация у покупателей обязывают предприятие к плодотворной работе. Существование организации благоприятно сказывается на уровне занятости населения региона.

Создание организации преследуем несколько целей:

1) Получить и постепенно увеличить объемы наличных денежных поступлений;

2) Закрепиться на выбранном секторе рынка;

3) Способствовать решению проблемы утилизации и переработки лома, металлических отходов и т. п.

4) "Решить" проблему реализации металлопроката, лома, отходов, связанных с металлоработами;

5) Ослабить зависимость от конъюнктуры рынка;

6) Найти новую сферу приложения накопленного капитала;

7) Уменьшить риск, связанный с предпринимательской деятельностью;

8) Организовать новые рабочие места;

9) Планомерное решение задач социальной сферы для работников предприятия [12, с.116].