99720 (Анализ внешней среды нефтяной корпорации)

Содержание

Введение

1. Сущность внешней среды

2. Кризисы внешней среды

3. Анализ внешнего окружения и внешней политики ОАО «Сургутнефтегаз»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Целью настоящей контрольной работы является изучение внешней среды нефтяной корпорации. Задачи контрольной работы: 1) рассмотреть сущность внешней среды; 2) дать характеристику кризисам внешней среды; 3) проанализировать внешнее окружение и внешнюю политику ОАО «Сургутнефтегаз».

1. Сущность внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом. Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Эльвар Эльбинг: «Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации». Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям всё равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Более того он должен предложить подходящие способы, регулирования на внешнее воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выживали потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий». Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о её окружении». Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие, прежде всего, такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить – это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

2. Кризисы внешней среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться, и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. В широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений. Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабленияконкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д.

3. Анализ внешнего окружения и внешней политики ОАО «Сургутнефтегаз»

ОАО "Сургутнефтегаз" является наследником советского производственного объединения "Сургутнефтегаз", созданного в 1977г. и занимавшегося добычей нефти на территории среднего течения реки Оби, в районе города Сургута. "Сургутнефтегаз" - третья по величине частная нефтяная компания в России. Компания обладает мощным потенциалом развития, который практически не реализуется ее руководством, что находит отражение в отставании динамики цен акций "Сургутнефтегаза" от конкурентов по отрасли. "Сургутнефтегаз" работает только на территории России, в числе его активов месторождения в Ханты-Мансийском автономном округе и в Якутии, один нефтеперерабатывающий завод в Киришах Ленинградской области, один газоперерабатывающий завод в Сургуте и четыре сбытовых предприятия в Новгороде, Пскове, Твери и Калининграде. "Сургутнефтегаз" является одна из самых закрытых компаний в нефтяной отрасли: до сих пор точно не объявлен прямой расклад долей акционеров. 91,9% акций компании значится в графе "прочие акционеры", а 8,1% - принадлежат негосударственному пенсионному фонду "Сургутнефтегаз". Уставный капитал ОАО "Сургутнефтегаз" составляет 43 млрд 427 млн 992 тыс. 940 руб. и разделен на 35 млрд 725 млн 994 тыс. 705 обыкновенных и 7 млрд 701 млн 998 тыс. 235 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 руб. На протяжении всего времени существования "Сургутнефтегаза" менеджмент компании внимательно следит за любыми действиями по возможному недружественному поглощению со стороны других игроков нефтяной отрасли. Несколько лет подряд на рынке циркулировали слухи о возможном слиянии "Сургутнефтегаза" с "Роснефтью". А весной 2003г. предпринимались попытки скупить акции "Сургутнефтегаза" на фондовом рынке. Само руководство никак не комментировало эту информацию, но в апреле того же года совет директоров нефтекомпании решил изменить с ОАО на ООО форму собственности "дочки" "Сургутнефтегаза", на балансе которой находились 36,7% акций материнской структуры. Эта дочерняя компания, которая до 2003г. называлась ОАО "НК "Суртутнефтегаз", также получила и другое наименование - ООО "Лизинг Продакшн". После реорганизации "Лизинг Продакшн" рассталось с обязательством информировать общественность о своей деятельности. Таким образом была устранена опасность концентрации крупного пакета акций в руках стороннего инвестора. Что касается отношений с миноритарными акционерами, то у руководства "Сургутнефтегаза" с ними существует давний конфликт - миноритарии требуют признания части акций компании "казначейскими", что в соответствии с российским законодательством приведет к их погашению, в результате чего доли других акционеров увеличатся. Однако принимаемые до сих пор "Сургутнефтегазом" меры позволяют ему выигрывать судебные разбирательства с миноритариями. В 1996г. из-за этого конфликта "Сургутнефтегаз" не смог провести консолидацию сбытовых активов и перейти на единую акцию. Несмотря на небольшой географический разброс добывающих активов и большое количество старых месторождений, "Сургутнефтегаз" сохраняет стабильные темпы роста добычи углеводородов. Компания уделяет много внимания новым технологиям и применяет их в добыче. Располагая своим научно исследовательским институтом, "Сургутнефтегаз" создал специальное подразделение, которое занимается внедрением различных методов по снижению темпов естественного падения добычи нефти на "старых" месторождениях. Кроме того, компания увеличивает запасы за счет покупки новых лицензий в районе своей деятельности. "Сургутнефтегаз" уже много лет ускоренными темпами развивает и энергетический сектор путем строительства малых станций для производства электроэнергии. Сейчас у компании 17 газотурбинных и газопоршневых электростанций. На них поставляется попутный газ с собственных месторождений, которые впоследствии и пользуются выработанной своими силами электроэнергией. Таким образом, сегодня "Сургутнефтегаз" на 25% обеспечивает работу производственных объектов за счет собственной электроэнергии. С момента создания "Сургутнефтегаз" купил только два крупных актива. Менее удачной покупкой можно считать блокпакет акций нефтяного трейдера "Нафта-Москва", являющегося на момент приобретения приемником внешнеторгового объединения "Союзнефтеэкспорт". Этот актив компания купила для экспортных продаж своей нефти в 1999г., а продан он был уже в 2001г. После этого экспортные поставки "Сургутнефтегаза" осуществлялись через специально созданное собственное подразделение.