185543 (Этика и этикет делового общения), страница 9
Описание файла
Документ из архива "Этика и этикет делового общения", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "этика" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "книги и методические указания", в предмете "этика" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "185543"
Текст 9 страницы из документа "185543"
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды. 10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
10. Затребовать и регулярно ознакомляться с отчетами о характере прохождения этапов работы.
11. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
-
Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.
Принцип 6. Устное распоряжение – элемент делового общения.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.
Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.
Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.
Правило 2. Устное распоряжение должно Отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.
Это простое правило многое характеризует. Распоряжение не должно отдаваться постепенно, через первого подвернувшегося сотрудника. Этим просто снижается его значимость и важность. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит, как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Наконец, это просто нарушение этикета делового общения.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональные знак.
Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.
Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать. Отдавая устное распоряжение не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т. п. Ибо создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.
Лекция № 15
Трудности служебной коммуникации
Коммуникация имеет свои трудности. Они связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием, и уже поэтому в ней возникают свои сложности.
Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия. Здесь можно выявить по крайней мере 30 основных ошибок, которые наблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по группам.
Группа 1. Отправление сообщения
-
Сообщение плохо сформулировано и изложено.
-
Сообщение не является полным и достаточным.
-
. Плохо, подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю).
-
Переданы просто ошибочные данные.
Группа 2. Получение сообщений
-
Сообщение не понято (понято не полностью).
-
Сообщение понято неправильно.
-
Имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя.
-
Сообщение вообще не получено.
-
Получение сообщения не подтверждено (вообще оставлено без ответа).
Группа 3. Личные установки
-
Невнимательность при отправке и получении сообщения.
-
Недостаточная заинтересованность.
-
Некомпетентность.
-
Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.
-
Агрессивность.
-
Несоблюдение правил коммуникации.
Группа 4. Коллективное действие
-
Отсутствие общей цели.
-
Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.
-
Слишком большая зависимость от лидера.
-
Недоверие к лидеру.
-
Чрезмерная авторитарность.
-
Отсутствие лидера, авторитета.
Группа 5. Организация
1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.
-
Отсутствие метода работы.
-
Отсутствие контроля.
-
Недостаточно развитая структура коммуникации.
-
Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.
-
Структура коммуникации является слишком жесткой.
-
Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.
Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.
Обратим внимание на последнюю группу, в частности контроль в коммуникации.
Коммуникация – это организованное, управляемое общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной задачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя контроль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если такого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и трудностей коммуникации, Однако неправильное понимание контроля в коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недоверие и затруднения.
Шесть ошибок, разрушающих общение
Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение. А то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая обсуждению.
Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исключительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность добросовестность) должен быть не кампанией, а нормой.
Ошибка 2. Тотальный контроль.
Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о его профессионализме, не умеющего «читать с листа» информацию.
Ошибка 3. Скрытый контроль.
Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагают искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной перепроверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «компромата», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.
Ошибка 4. Избирательный контроль.
Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки – в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем «не заикается» (под маркой этого «другого» можно подсунуть что «угодно»). Контролировать лишь «любимчика» или наоборот, того, кто находится в «опале» – тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.
Ошибка 5. Контроль ради проформы.
Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады своей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но с другой стороны, отсутствие контроля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.
Ошибка 6. Контроль из недоверия
Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность скорее всего свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное, деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.
Лекция № 16
Методы коммуникативно-управленческого влияния
Коммуникативно-управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.
Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.
Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры – лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.
Однако этот метод, как условный рефлекс, очень быстро закрепляется и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.
Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенных с поощрением – комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План трещит...» или «Все в командировках и это дело больше некому поручить...». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно' неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.
Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Бели и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности.
Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т. п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но заметным часто бывает то, что побежденными оказываются соображения дела.
Успешное влияние может быть достижимо, когда реализованы следующие цели:
-
Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.
-
Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.
-
Для оказания устойчивого влияния следует все показывать на своем личном примере.
-
Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.
-
Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.
Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен прежде всего отдать отчет о том, насколько морально обоснованы его цели..
Для того, чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:
-
Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей;
-
Необходимо вознаграждать (поощрять) положи тельные изменения;
-
Наши ожидания влияют на окружающих;
-
Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;
-
Нам необходимо и самим следовать своим поучениям;
-
Ключевым фактором является личное взаимопонимание.