104636 (Основы стратегического планирования), страница 12

Минцберг дал свое обобщенное определение стратегии, которое считается дискриптивным. Он рассматривает стратегию как единство "5Р": план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [1].

Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Это система последовательных действий. Стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направлений движении и путей достижения целей. При этом практически всегда реальная стратегия предприятия оказывается не свободно предполагаемой, а вынужденной последовательностью действий. Это объясняется тем, что по ходу выполнения даже самого обдуманного плана обязательно возникнут обстоятельства, либо препятствующие, либо способствующие его выполнению.

Стратегия как шаблон или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Стереотипы поведения, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены. И это является условием эффективности стратегического планирования. Г. Минцберг, наоборот, воспринимал стереотипы, как условие реализуемости стратегии.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в "чисто теоретическом" аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий - партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [1].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как "воспринятый путь завоевания мира", т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — "качество, сервис, чистота, цена". Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия "коллективного разума", т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр для получения конкурентных преимуществ и высокой прибыли.

Анализируя различные формулировки стратегии, можно сказать, что множество определений стратегии объединяет понятие осознанной и продуманной совокупности правил, лежащих в основе выработки стратегических решений в условиях постоянно меняющегося и конкурентного окружения.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально. Поэтому определение его стратегии также уникально, так как зависит от конкретной позиции предприятия на рынке, его потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики и многих других факторов. В то же время есть основополагающие принципы и обобщенные модели выработки стратегии предприятия.

Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой стратегии обеспечит ей получение устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Если стратегия компании разработана правильно, то она является трудно копируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.).

Таким образом, стратегия – это совокупность основных способов достижения стратегических целей. Главный вопрос, на который отвечает стратегия: как достичь стратегические цели и выполнить миссию?

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить несколько основных стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, а также ситуации, в которых выбранная стратегия может оказаться успешной.

Существует несколько укрупненных блоков стратегий:

• базовые стратегии;

• конкурентные стратегии;

• отраслевые стратегии;

• портфельные стратегии;

• функциональные стратегии.

В перечисленных стратегиях базовые стратегии являются альтернативными вариантами общей (или генеральной) стратегии. В дополнение к ним разрабатываются дополняющие (или поддерживающие) стратегии, которые, в свою очередь, зависят от поставленных стратегических целей в соответствующей общей стратегии. К дополняющим стратегиям относятся конкурентные и функциональные стратегии.

1. Базовые стратегии

В классическом виде базовые стратегии были разработаны И.Ансоффом в 60-е годы под названием матрица "вектор роста". Другие названия базовых стратегий: матрица возможностей И.Ансоффа, матрица возможностей по товарам и рынкам, матрица "продукция - рыночная определенность".

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы. Базовыми стратегиями являются:

1. стратегия роста;

2. стратегия сокращения;

3. комбинированная стратегия.

1.1 Стратегии роста

К стратегиям развития, роста по товарам и рынкам относятся:

• стратегия совершенствования деятельности;

• стратегия товарной экспансии;

• стратегия рыночной экспансии;

• стратегия диверсифицированного роста.

Для сведения: в некоторых источниках применяется другая терминология стратегий роста:

1. концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2. интегрированный рост — развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщика ми, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

3. диверсифицированный рост — развитие на основе проникновения в другие отрасли. Различают:

• горизонтальную диверсификацию. Предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке;

• конгломеративную диверсификацию. Предполагает реализацию технологически новой продукции на новых рынках;

• концентрическую диверсификацию. Предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия.

Стратегии роста по товарам и рынкам можно представить в виде матрицы: Возможные стратегии роста по товарам и рынкам

Рис. 7. Матрица роста по товарам и рынкам

Стратегия совершенствования деятельности (стратегия более глубокого проникновения на рынок)

Стратегия 1-ого квадранта показывает направленность стратегии предприятия на существующие товары и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми предприятиями, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемой продукции на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы роста:

• увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики;

• расширение рынков путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния;

• развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемой продукции и стимулирования покупок;

• рационализация рынка – сосредоточение на рентабельных сегментах рынка.

Стратегия рыночной экспансии (расширение границ рынка)

Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Это экстенсивная стратегия, и она эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции появляется новая сфера применения.

В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы:

• освоение новых сегментов рынка на том же рынке;

• выход на новые рынки в стране или за рубежом.

Примерами рыночной экспансии могут служить:

• выявление новых групп потребителей при сбыте недорогих копировальных машин для домашнего пользования;

• увеличение рыночной сегментации при региональных изданиях массовых журналов и т.д.;

• изменение маркетинговой стратегии посредством рекламы подписки на журналы по телевидению.

Стратегия товарной экспансии

В квадранте 3 представлена стратегия товарной экспансии – совершенствования выпускаемой продукции и разработки новой продукции для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда предприятие имеет ряд успешных моделей продукции. Предприятие разрабатывает новые или радикально модифицирует старые товары. Данная стратегия носит интенсивный характер, является по своей сути инновационной, требует значительных вложений в научные исследования

Альтернативные варианты действий:

• добавление потребительских характеристик выпускаемой продукции;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих товаров, услуг;

• мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной торговой марке.

Стратегия диверсифицированного роста

Диверсификация стала особо широко практиковаться с 70-х годов прошлого века. Диверсификация – от латинского: разнообразие, изменение.

Концентрация усилий предприятия на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства. В то же время возникает опасность "сосредоточения всех золотых яиц в одной корзине", особенно если отрасль находится в стагнации. Поэтому сегодня крупные предприятия осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственной функцией никакой связи, т.е. осваивают принципиально иные виды продукции. В результате предприятие или корпорация превращаются в сложный межотраслевой комплекс.

Различают связанную (горизонтальную, вертикальную) и несвязанную (конгломератную) диверсификацию.

Связанная горизонтальная диверсификация предполагает проникновение компании в близкие сферы деятельности и объединяет процессы в пределах одной стадии. На определенном этапе экономического развития концентрация капитала распространяется на технологически связанные производства.