183091 (Особенности внешнеэкономической деятельности российских предприятий на примере ООО "Портал"), страница 13

Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.

Необходимость реформирования отдела маркетинга, диктуется тем, что невозможно стать на путь рыночной концепции управления, связать в единый процесс все элементы маркетинга без их тщательной координации и управления.

Реформируемая служба маркетинга призвана не только руководить всей деятельностью предприятия по сбыту продукции на внешнем рынке, но и нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламы, политики цен, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж.

Служба должна стать источником информации и рекомендаций для принятия решений по многим вопросам производственной, финансовой, сбытовой деятельности.

В общем виде, структура службы маркетинга на ООО «Портал» может рассматриваться как на рисунке 5

Исходя из этой структуры, можно определить экономический эффект, который принесет отдел маркетинга для предприятия. Можно предположить, что количества работников этого отдела составит 6 человек:

– Начальник отдела маркетинга – 1 человек.

– Бюро рыночных исследований и планирования – 1–2 человека.

– Бюро управления сбытом и сервисом – 1–2 человека.

Начальник отдела маркетинга

Бюро рыночных исследований и планирования

Бюро управления сбытом и сервисом

Рис. 5. Структура службы маркетинга ООО «Портал»

Одним из перспективных направлений в повышении эффективности международного маркетинга на фирме является создание корпоративного сайта компании, с последующим размещением Интернет-магазина.

В настоящее время Интернет является наиболее эффективным способом продвижения товара. Расширение сети Интернет обещает кардинально изменить динамику международной торговли и стать ее главной движущей силой завтра. Многие компании осознают громадный потенциал Интернет-сети как маркетингового посредника, представляющего собой средство делового взаимодействия, позволяющего продвигать свою продукцию на внутренний и мировые рынки.

На данный момент у организации есть свой сайт. Однако пока не предусмотрено размещение на сайте электронного магазина, который дает возможность предприятию предложить покупателям новую услугу – быстрый заказ и доставку любой партии товара потребителю в кратчайшие сроки.

На сегодняшний день на сайте ООО «Портал» представлена лишь номенклатура продукции, ее характеристика. Покупателю даются лишь координаты фирмы, и, при помощи различных средств связи (в т.ч. электронной почты), ведутся дальнейшие переговоры по ценам, условиям поставки и т.д. При создании Интернет-магазина владелец сможет осуществить следующие операции:

– Создание электронного каталога предлагаемых им на рынок товаров и услуг, который постоянно доступен в сети Интернет;

– Организация круглосуточного канала сбыта без дополнительных финансовых затрат на торговые площади и персонал;

– Самостоятельное управление работой Интернет-магазина, оперативное обновление информации о предлагаемых товарах и услугах с использованием дружественного интерфейса;

– Автоматизации системы приема заказов;

– Ведение мультивалютной выписки документов (доллары и рубли) с использование м при этом внутреннего валютного курса пересчета;

– Задание режима автоматического определения категории покупателя (опт, розница и т.п.) и выдача до трех соответствующих цен на товары;

– Организация работы по принципу B2B «бизнес-бизнес» для обслуживания удаленных филиалов и бизнес-партнеров;

– Обеспечение обратной связи для маркетинговых исследований на рынке и создания клиентской базы данных;

– Проведение анализа работы Интернет-магазина на основании статистики, автоматически формируемой в процессе работы магазина;

– Получение эффективной рекламной поддержки своему бизнесу;

– Подключение одной или нескольких онлайновых платежных систем для осуществления немедленных расчетов;

– Подключение онлайн-гида – возможность общаться с покупателем в реальном времени.

– Подключение системы ведения новостей на сайте;

– Создание рассылки, сообщающей покупателя о новинках и последних новостях компании.

Следует также отметить, что наличие англоязычной версии сайта и регистрация сайта в иностранных поисковых системах, является немаловажным фактором привлечения иностранных партнеров.

Результатом введения службы маркетинга на ООО «Портал» будет являться:

1. Увеличение объемов сбыта (прогнозируемый рост выручки планируется на уровне 15%).

2. Качественная рекламная деятельность.

3. Маркетинговые исследования, по результатом которых можно будет корректировать и совершенствовать товарную политику.

4. Качественный анализ полученных данных

5. Усиление влияния на потребителей с помощью группы сервиса, электронной коммерции и др.

Из вышеизложенного материала мы уже могли убедиться, что организация импортных операций на ООО «Портал» вполне успешно функционирует. Однако по мере развития предприятия изменяются условия, в которых оно действует, что приводит к изменению значимости тех или иных служб. Руководство компании это прекрасно понимает, о чем свидетельствует неоднократная реорганизация структуры управления ВЭД на фирме. Так, на предприятии был сформирован отдел логистики, который занялся оптимизацией транспортных перевозок.

Однако, идя по пути совершенствования, можно легко «утяжелить» ныне существующую структуру, что, в принципе, и наблюдается сегодня на ООО «Портал». Основная проблема – это рассредоточенность составляющих ее элементов. Ныне действующая система обеспечивает качество исполнения каждого из этих элементов в отдельности, что не позволяет максимально эффективно наладить взаимосвязи между ними. Взаимодействие осуществляется лишь на самой «верхушке» разобщенных, но функционально связанных между собой отделов. Данная система обладает следующими преимуществами:

1. Можно достичь высокого уровня специализации;

2. Можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

3. Легче оптимизировать штат функциональных отделов;

4. Просто осуществлять инновации.

Но она имеет также и недостатки:

1. Затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей региональной политики, к тому же такая координация требует много времени;

2. Соотношение между качеством выполнения функций и прибылью не может определяться однозначно;

3. Могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении внешнеэкономической политики.

Отрицательные стороны подобной системы можно было бы устранить с помощью организации системы подразделений. Она была бы упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками, с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах (отдел сбыта) или партнерах (импортный отдел).

Наиболее оптимальным вариантом по решению данного вопроса представляется объединение подразделений по управлению ВЭД в целостно функционирующий механизм под единым управлением.

Все отделы взаимосвязаны и могут беспрепятственно осуществлять совместную деятельность, конечной целью которой является оптимизация и совершенствование внешнеэкономической деятельности ООО «Портал».

При принятии данной схемы произойдет слияние транспортного бюро с отделом логистики.

При принятии предложенной выше организации ВЭД на предприятии, распределение персонала данной системы можно представить следующим образом:

1. Отдел импорта: 2 инженера, занимающиеся:

– бытовые и сложнобытовые приборы;

– силовая техника;

– товары народного потребления.

Здесь необходимо заметить, что в данном случае географическое деление нецелесообразно, так как поставка, например, компрессоров, идет из одной конкретной страны;

1. Отдел логистики и транспорта 1–2 чел.

2. Отдел маркетинга: 4–6 чел.;

3. Юридический отдел – 1 чел., обслуживающий подразделения ВТО по всем возникающим в процессе деятельности юридическим вопросам.

Экономический эффект при реорганизации системы управления ВЭД на ООО «Портал» выразиться в увеличении скорости и качества выполнения возложенных на отделы функций в связи с упрощением поступления информации в подразделения, а также возможностью их более тесного взаимодействия.

На рубеже третьего тысячелетия современная экономика все больше поворачивается в сторону системных структурных преобразований, ориентированных на логистику. Одно из направлений по реформированию лежит в плоскости создания механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие таких основных элементов, как: поставка – производство – складирование – транспортировка – сбыт.

Не стоит забывать о поставщиках и частных транспортных компаниях, работающих с ООО «Портал». Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных и финансовых потоков, сокращению числа агентов, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования вследствие кардинального уменьшения материальных запасов в производстве и распределительных сетях. Сетевой принцип становится одним из эффективных средств поведения предприятий в рыночной среде. Это определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. В современных условиях успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности уже существующих и потенциальных партнеров. Интегрированный подход позволяет наиболее эффективно реализовать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности. На максимизацию прибыли в центрах ответственности будут влиять такие факторы, как конкурентная позиция, конкурентная цена, доля рынка и низкие издержки, структура отрасли, эффективность инвестиций и эффект масштаба. Интегральная ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными затратами. Она также включает в себя ответственность за эффективность, своевременность поставок.

В данный момент на ООО «Портал» основные издержки, связанные с импортом товаров, можно классифицировать следующим образом:

1. Затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением, поставкой товарно-материальных ценностей;

2. Затраты на формирование и хранение запасов;

3. Транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции от фирмы до потребителя.

Основная цель оптимизации связей ООО «Портал» с поставщиками, транспортными компаниями и другими сопутствующими организациями – снижение вышеперечисленных затрат.

Для практического применения вышеизложенного, в первую очередь, необходимо выделить те страны, с которыми осуществляется наибольшее количество внешнеэкономических операций, а затем, проанализировав динамику развития сотрудничества изыскивать возможности оптимизации ныне существующих и создания новых проводящих сетей для транспортировки и хранения комплектующих, материалов и готовой продукции.

Как уже отмечалось выше, с дальнейшим развитием и расширением ВЭД предприятия, импортной деятельности в том объеме, в котором она осуществляется в настоящий момент, будет недостаточно для того, чтобы обеспечивать все нужды и потребности ООО «Портал» для эффективного функционирования. Сотрудники импортного отдела должны заняться этой проблемой и совместно с инженерами по экспорту разработать возможный вариант решения данного вопроса с целью усовершенствования ВЭД. Как один из вариантов, можно предложить создать представительство ООО «Портал» в Китае. Это отличный вариант увеличить количество импортных поставок, улучшить логистику, внедрение маркетинга (включая рекламу), так как в настоящее время отмечается значительный интерес китайских торговых организаций и фирм в области сбыта качественной продукции странам дольнего зарубежья. Многие китайские фирмы заинтересованы в расширении сотрудничества с крупными российскими предприятиями.

Выбор страны в данном проекте тоже немаловажен. Китай является основной страной, где находятся партнеры ООО «Портал».