13786-1 (Теория конкурентных преимуществ фирмы), страница 7
Описание файла
Документ из архива "Теория конкурентных преимуществ фирмы", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "экономика" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "экономика" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "13786-1"
Текст 7 страницы из документа "13786-1"
Для управления стратегической конкурентоспособностью необходимо построить дерево показателей: на 1-м уровне дерева – 10 приведенных показателей, на 2-м – обобщающие показатели и т.д. прогнозироваться должны показатели вышестоящего уровня. По улучшению каждого из 10 показателей (факторов) конкурентоспособности страны должны разрабатываться федеральные комплексные программы до 2020 г. Десять программ должны быть увязаны (состыкованы) между собой, а также с целым – конкурентоспособностью – по целям, ресурсам, исполнителям, качеству, времени и т.д.
Заключение
Конкурентоспособность отдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). В целом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующую конкурентным условиям рынка, можно оценить по показателю его конкурентоспособности
Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем:
выбор базовых объектов для сравнения, то есть выбор фирмы - лидера в отрасли страны или за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;
выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;
возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны, Очень важно, чтобы информация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.
Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.
Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов:
структуры стратегического потенциала;
возможности расширения ресурсов фирмы;
особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.
Таким образом, конкурентная стратегия фирмы должна учитывать влияние рассмотренных факторов, то есть для выживания она должна:
формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;
рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;
адаптироваться к условиям национальной экономики.
Важно обратить внимание на то, что конкурентный рынок "ставит" вопрос создания новой и новейшей продукции на первый план, так как именно конкурентоспособная производственная программа есть обязательная предпосылка выживания и коммерческого успеха предприятия в рыночных условиях. Отметим, что для сохранения преимуществ фирма должна создавать новые преимущества с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.
Причина трудности удержания лидерства кроется в том, что любой организации трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить стратегию. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось .Основными причинами утраты конкурентоспособности являются:
ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, возрастание издержек и т.д.);
утрата местными покупателями своей требовательности (потеря давления с их стороны);
устаревание технологий;
постановка целей, ограничивающих темпы инвестиций (например, политика "снятия сливок");
утрата фирмой быстрой адаптации;
ослабление внутренней конкуренции.
Итак, могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:
1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы.
2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы.
3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы.
4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы.
5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы.
Приложение1
Стратегия снижения себестоимости продукции
| Снижения себестоимости продукции |
| Преимущества |
| Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия Разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий Ужесточение входного барьера по себестоимости для фирм, стремящихся в данный бизнес Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия Гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов Вытеснение товаро-заменителей за счет массовости и низких издержек производства Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей |
| Необходимые рыночные условия |
| Фирма обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам Спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре Конкуренция происходит преимущественно в ценовой области Потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен Фирмы отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации |
| Требования к организации производства и управления |
| Оптимальные по размеру производства Высокий уровень технологической подготовки производства Механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов Жесткий контроль себестоимости продукции Оперативная система текущей отчетности Преимущественно оптовая реализация продукции |
| Дестабилизирующие факторы |
| Технологические нововведения Копирование или имитирования конкурентами методов работы Изменение предпочтений потребителей Уменьшение чувствительности потребителей к ценам Появление новых, более совершенных товаров |
Приложение 2
Стратегия дифференциации продукции
| дифференциация продукции |
| Преимущества |
| Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе привлекательности низких цен Разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предполагаемой продукции и лояльности потребителей Ужесточение входного барьера за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия Вытеснение товаров - заменителей путем укрепления связей с потребителями Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных потребителях и их специфических запросах |
| Необходимые рыночные условия |
| Спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре: потребители используют различные варианты предлагаемой продукции Существует много способов выделения товаров на рынке: отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями Конкуренция происходит преимущественно в неценовой области Продукция фирмы занимает незначительную часть в бюджете потребителей Не многие фирмы отрасли используют стратегия дифференциации |
| Требования к организации производства и управления |
| Высокий уровень конструкторской подготовки производства Наличие легко переналаживаемого производства Собственные НИОКР и опытное производство Мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок Розничная и мелкооптовая реализация продукции |
| Дестабилизирующие факторы |
| Копирование или имитирования конкурентами характеристик товаров - лидеров Высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительные повышения цен Чрезмерная дифференциация товара, при котором потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации |
Приложение 3
Стратегия сегментирования рынка
| Сегментирование рынка |
| Преимущества |
| Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирм на конкретном сегменте рынка Использования преимуществ стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка Комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции Создание имиджа фирмы, заботящегося о потребностях конкретного потребителя |
| Необходимые рыночные условия |
| Существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности, либо используют товар в различных целях Конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей Ресурсы фирмы не позволяют обслуживать весь рынок |
| Требования к организации производства и управления |
| Организация структуры управления по товарным группам Высокая степень диверсификации производственной деятельности Близкое расположение производственных отделений к потребителям Преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства Использование приемов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции в соответствие со специализацией производственных отделений Наличие фирменной (собственной) розничной сети |
| Дестабилизирующие факторы |
| Различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными Уменьшение цен на аналогичные товары, производимые фирмами, использующими стратегию снижения себестоимости продукции Более широкое предложение товаров фирмами, использующими стратегию дифференциации продукции Конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют фирму с данного сегмента рынка |
Приложение 4
Стратегия немедленного реагирования на потребность рынка
| немедленное реагирование на потребность рынка |
| Преимущества |
| Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара Небольшое количество товаров-заменителей Создание имиджа фирмы, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей потребителей |
| Необходимые рыночные условия |
| Спрос на продукцию неэластичен "Вход" в отрасль и "выход" из нее не представляет трудностей Небольшое количество конкурентов Нестабильность рынка |
| Требования к организации производства и управления |
| Небольшая гибкая неспециализированная фирма с высокой степенью дифференциации Проектная структура Высокая степень мобильности персонала Маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты |
| Дестабилизирующие факторы |
| Высокие удельные издержки Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе Большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды Отсутствие гарантий в получении прибыли Высокий риск банкротства |
Приложение 5
