103291 (Формирование команды изменений в организации), страница 7

Рисунок 22 – Подходы к созданию успешной команды

Проанализировав приведенные на рисунке 22 подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определенного необходимого количества этих подходов. Чем их больше – тем это лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно это положительно скажется на организации в целом, тем более что речь идет о стратегических изменениях. Но нельзя допускать того, чтобы подходы или механизмы переплетались между собой, т.е. дублировались, это может негативно сказаться на команде, и здесь не применима поговорка, что кашу маслом не испортишь. А объяснить это можно тем, что, например, если «налегать» на приведенный на рисунке 22 подход «расставаться с теми, кто не хочет играть в команде», то попросту не из кого будет создавать команду, и тут необходимо применение уже другого подхода, например, различного рода тренингов, которые помогут «заставить» играть в команде.

Другой американский менеджер Джек Слим выделяет еще 10 подходов к успешной организации команды и ее сплоченности. Он считает, что прежде чем создать хорошую команду из людей, которые работают с вами, важно понять то, что вы осознаете, что ваш бизнес во многом зависит от эффективной работы других людей. По его мнению, бизнес преуспеет гораздо быстрее, только если руководитель будет более сконцентрирован на том, чтобы улучшить работу людей, работающих с ним.

Рисунок 23 – Подходы к успешной организации команды

Рассмотрим более подробно приведенные на рисунке 23 подходы к успешной организации команды.

Первый подход гласит, что необходимо быть ясным, четко и точно выражать свое представление о бизнесе и делиться им со своими людьми. К тому же нужно вовлекать их в построение планов на будущее.

Во втором подходе имеется в виду, что нужно убедиться в том, что для каждого работника, включая себя, правила, по которым он работает одинаковые. Важно, чтобы каждый знал какое поведение и стандарты допустимы в работе с коллегами и между деловыми партнерами, какое поведение приемлемо на и вне рабочего места.

В третьем подходе говорится об эффективности передачи полномочий. Прекрасные команды проявляются через разделение основного объема работы, позволяя членам команды преуспевать, развиваться и показывать результат. Для владельцев малого бизнеса эта задача может оказаться наиболее трудной.

Четвертый подход запрещает трогать то, что уже хорошо. Если вы хороший лидер, вы будете точно знать, что требуется от ваших людей. Вы уточните, «что» нужно сделать, а затем «как» добиться этого. Вы осознаете, что лучшие результаты достигаются путем совместных работ и идей многих людей, а не одного человека.

В пятом подходе говорится о необходимости обеспечения ресурсами. Если хотите получить максимум пользы от ваших людей, нужно дать им все необходимое, чтобы они могли выполнять работу хорошо. Если вы сможете улучшить ваши отношения с командой, убеждая членов команды в том, что они могут рассчитывать на все необходимые ресурсы, требуемые для выполнения работы, при этом, предупреждая их о потенциальных трудностях, вы получите самое лучшее от своих людей.

Шестой подход наставляет на поддержание обратной связи. В открытых и честных отношениях в период построения команды, можно легко распределить обязанности для деловых операций. Нужно уметь принять и позитивную, и проблематичную ответную реакцию.

В седьмом подходе рекомендуется никого не обвинять. Когда дела идут не так, как было запланировано, необходимо дать людям понять, что вы воспринимаете их принятие риска как способ развития бизнеса. Неважно, каких размеров фирма, просто нужно обеспечить безопасность и спокойствие членам команды.

В восьмом подходе рекомендуется развивать команду. Иногда важно осознавать объединенную ценность команды в целом. Суммирование частей намного важнее простого добавления. Только так достигаются успешные совместные усилия, а члены команды обогащают свои знания для будущих командных достижений.

Девятый подход звучит как «цените людей в команде». В великих командах есть великие личности, поэтому роль лидера – ценить то, что все они приносят что-то ценное и уникальное в команду. Каждый должен понимать, что он важен для команды, и то, что он вносит огромный личный вклад в общий результат.

Наконец, в десятом подходе рекомендуется отмечать достижения вместе. Очень важно отмечать то, что было достигнуто, что могло быть сделано лучше, если бы команда действовала по-другому. Также нужно подготавливать команду к новым трудностям.

Успешная организация команды – это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с вами, и создать мощную команду, но для этого необходимо приложить определенные усилия.

Приведенные на рисунке 23 подходы к успешной организации команды можно использовать как прекрасное дополнение к рассматриваемым ранее подходам и механизмам создания успешной команды. Но среди этих подходов есть такие, которые нас не вполне устраивают, а именно подход «не трогать то, что уже хорошо» и «не надо никого обвинять». Если рассматривать их буквально, то они совершенно не подходят для процесса формирования команды стратегических изменений. Во-первых, то, что уже хорошо, должно быть еще лучше, ведь это уже стало основным принципом современного бизнеса, во-вторых, если никого не обвинять, то члены команды начнут чувствовать безнаказанность, и как следствие, будет иметь место безответственность. Но тут следует говорить даже не об обвинении, а о присутствии «духа» ответственности. Члены команды должны знать, что они несут ответственность не по одиночке, а как единое целое, и это должно давать дополнительные стимулы.

Один из специалистов по командообразованию предлагает «рецепт» создания эффективных команды, который состоит из 5 подходов, по его мнению, способных развить и сплотить команду. Он считает, что слишком часто компании тратят свои трудно заработанные доходы на построение команды, что не всегда ведет к улучшению производительности. Но для того, чтобы построить эффективную команду, лидеры должны следовать «рецепту» по построению команды.

Рисунок 24 – «Рецепт» создания эффективных команд

Разберем подробнее подходы, входящие в «рецепт» создания эффективных команд.

Важно, чтобы была подходящая среда, иначе команда не достигнет оптимальной производительности. С этого момента группа людей начинает становиться командой. Команда будет выполнять определенные задания, и добиваться результатов. Среда, или культура команды, должна осознавать важность лидера. Лидер должен задавать тон корпоративной культуре.

Всем известно, что люди не могут работать эффективно, если они не знают, в каком направлении движутся. Чем лучше люди понимают свою миссию, тем больше вероятности, что они будут эффективны. Необходимо разъяснить роли и обязанности каждого члена команды. Каждый член команды должен знать, как его действия поддерживают миссию компании. Каждый член команды должен иметь свою цель. У них должны быть как первостепенные, так и вторичные цели. Как только они достигнут этих целей, миссия будет выполнена. Личные цели должны исходить не от босса, а от самого человека. Члены команды и босс должны вместе определять цели, чтобы у работников было личное стремление добиться цели. То есть, человек должен поверить, что перемены важны, прежде всего, для него.

Дальше необходимо разработать четко установленный процесс работы, которому будут следовать члены команды. В любой успешной команде есть правила, которым нужно следовать. Эти правила должны говорить членам команды, как им следует разрешать конфликты и поддерживать друг друга. Эффективный ход работы поможет построить теплые отношения между членами команды. Развитие взаимодействия, сотрудничества и компромисса поможет создать эффективную команду. Это также поможет построить доверие между членами команды и лидерами. Каждый член команды не должен действовать по отдельности.

Нужно обращать внимание на то, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Они должны уважать и помогать друг другу, для того, чтобы команда преуспела в достижении целей. Члены команды и лидеры должны уметь совместно решать вопросы, касающиеся поведения команды. Только сочетание правильных людей, которые выполняют правильную работу, даст успешные результаты команды. Необходимо уделять внимание тому, как члены команды взаимодействуют с людьми вне команды. Часто, члены команды отдаляются от людей вне команды, поэтому их миссия подвергается опасности воздействия внешних факторов. Команда никогда не может быть важнее, чем миссия и цели всей компании.

Команды должны получать вознаграждения, причем не следует выделять одного или двух людей в команде и награждать их за достижения всей команды. Если каждый член команды достиг своих целей, все должны быть награждены соответствующе.

Как уже неоднократно отмечалось, наибольшая эффективность любых рассматриваемых нами подходов и механизмов достигается только при их комплексном использовании и внесении индивидуальных элементов в процесс формирования команды стратегических изменений, касающихся именно конкретной организации, для которой и создается команда изменений. Только сочетание всех этих компонентов создает команду с высокой производительностью. Секрет в том, в каких количествах добавлять каждый компонент.

Таким образом, в п. 2.2 были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания успешной команды. Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы, потому что они совершенствуются и разрабатываются все новые. Но, не смотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание механизмов и подходов. Да, из рассмотренных нами подходов и механизмов, приводимыми различными авторами и специалистами, некоторые не подходят для создания команды стратегических изменений, но в основном эти «общие» принципы могут быть использованы минимум как шаблон для индивидуального создания команды, в нашем случае, стратегических изменений. И если процессом создания команды руководят менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

В параграфе 2.3 будут выявлены наиболее существенные факторы, влияющие на сплоченность команды, а также наиболее эффективные подходы и механизмы создания успешной команды изменений.

2.3 Результаты исследования по выявлению основных факторов, влияющих на формирование команды изменений

Для подтверждения выявленных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды стратегических изменений, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на выявление наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны две анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными в п. 2.1 и п. 2.2 факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания команды изменений.

Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входил исключительно топ-менеджмент, т.е. респонденты отбирались только из числа высшего руководства. Именно поэтому необходимость в определении выборки отсутствует. К тому же, для объективности результатов опрос проводился в нескольких отличающихся по видам деятельности организациях таких, как «Владимирский городской фонд социальной поддержки населения», «ООО Коломенские мясопродукты», «ГУВО Специализированное автохозяйство Администрации Владимирской области», «ООО Вентиляционные системы», мебельное предприятие «Темп», ООО Торговый дом «Факториал», Департамент социальной защиты населения Администрации Владимирской области. Таким образом, опрос проводился в 7 различных организациях.

Как уже отмечалось, участники опроса выбирались только из числа топ-менеджмента указанных выше организаций в количестве 30 человек. Это непосредственно руководители организаций, их заместители, а также заведующие подразделениями и отделами.

Более подробная характеристика участников опроса приведена в таблице 6.

Таблица 6. Характеристика участников опроса

Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно топ-менеджмент будет заниматься процессом формирования команды стратегических изменений и в дальнейшем ее руководством.