102888 (Удосконалення формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності), страница 8

Використання чистого прибутку на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» таке ж важливе, як і його накопичення. Використання грошових коштів відбувається згідно з чинним законодавством України.

Головним у підприємницькій діяльності будь-якого суб’єкта господарювання є те, що одержаний прибуток після сплати всіх податків, залишається в розпорядженні ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» та використовується згідно чинного законодавства самостійно.

Управління грошовими коштами ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» є одним з важливих напрямків, оскільки одержані прибутки є не тільки стимулом для працівників, але і стимулом для розвитку товариства.

Управління грошовими коштами складається з послідовних етапів:

• аналіз;

• планування;

• контроль;

• регулювання.

Кожен з етапів відіграє важливу роль, оскільки гроші для ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» – це закуплені товари, заробітна плата працівників, платоспроможність, уникнення кризи та банкутства.

Економікою закладено жорсткий закон для підприємців: “Для того, що існувати, треба працювати”. І тому кожне підприємство повинно виживати, діяти, спостерігати, вивчати самостійно, не чекаючи ніякої допомого на свій страх та риск.

Вивчаючи стан ТОВ «Банк Ренесанс Капітал», його особливості, керівництво прийшло до висновку, що прибуток буде спрямовано відповідно до потреб.

У зв’язку з тим, що 2006 рік не приніс ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» прибутку, що в повній мірі задовільнив би потреби товариства, а збитки були досить значними, які необхідно було перекрити у наступному році, при розподілі прибутку у 2007 році було звернуто увагу на те, що технічне та матеріальне забезпечення на підприємстві потребує заміни, приміщення потребує ремонту, працівники пасивно відносяться до роботи, тому чистий прибуток доцільно розподілили наступним чином (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Напрямки використання ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

В таблиці наведено дані використання чистого прибутку на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр. Найбільше чистого прибутку використано на фонд розвитку - 70% та фонд матеріального стимулювання - 15 % .

Розподіл прибутку поквартально не здійснюється, тому що суми коштів досить малі в розрізі кварталів, а по результатах роботи за рік ці суми значно більші і їх можна спрямувати на потреби ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Перед тим як затвердити річний план використання прибутку, керівництво ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» збирає збори, на яких даний план затверджується.

Стратегія та тактика ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить реальна, тому керівництво надіється на майбутнє процвітання товариства і ще більші прибутки.

Ознайомившись з документацією підприємства можна зробити наступні висновки:

1. Підприємству слід нарощувати темпи розвитку.

2. Розробляти перспективні плани, враховуючи непередбачувані зміни та швидко на них реагувати.

3. Плани розподілу прибутку повинні бути реальними і добре прорахованими.

4. Потрібно зважувати всі “за” і “проти” при прийнятті певних рішень.

5. Досліджувати економічні зміни в державі та слідкувати за прийняттям законів, їх змін та доповнень.

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1. Пропозиції щодо вдосконалення формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

Створенні, організації та управлінні діяльністю підприємства за участю іноземного капіталу беруть участь партнери підприємства, які є представниками різних культур, і ставлення до вирішення основних виробничих питань у них може бути різним, що впливає на розвиток і успішність діяльності підприємства. Притому в діяльності підприємства за участю іноземного капіталу необхідно приділяти увагу виявленню ступеня збігу основних економічних інтересів партнерів. З моменту появи перших підприємств за участю іноземного капіталу основним економічним інтересом українських партнерів прийнято вважати можливість одержання іноземних інвестицій і нових технологій. Проте при створенні підприємства за участю іноземного капіталу значну увагу слід приділяти й іншим можливостям, зокрема одержанню нових знань від іноземного партнера.

Формування розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» має розподілятися на найбільш важливі та конче необхідні потреби. Так, розглядаючи розподіл прибутку від здійснення зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить актуальним є питання одноманітності в розподілі чистого прибутку. Дана стратегія розподілу та розвитку товариства з часом може стати причиною банкрутства через одноманітність в пропорційності та напрямках розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал».

В епоху індустріального розвитку продукція виробляється із сировини, комплектуючих та енергії, і саме цими складовими визначається знову створена вартість. Але сьогодні вартість визначається не стільки фізичними ресурсами, скільки знаннями, що виявляються в нових продуктах, у нових технологіях, у нових навичках, у нових відношеннях із споживачами. У XXI сторіччі знання стають домінуючим засобом досягнення високих соціально-економічних результатів. Традиційні чинники (праця, земля та капітал) у сучасній економіці діють тільки за умови ефективного використання знань.

Знання іноземного партнера є дуже важливим і цінним ресурсом у діяльності підприємства за участю іноземного капіталу. Це є конкурентною перевагою підприємства, тому що іноземні партнери найчастіше володіють більш сучасними знаннями, ніж українські партнери по підприємству за участю іноземного капіталу. Таку перевагу необхідно розвивати і збільшувати, а для цього необхідні відповідні зміни в організації управління підприємствами за участю іноземного капіталу. Ці зміни передбачають подолання крос-культурних розходжень та гармонізацію економічних інтересів партнерів по підприємству за участю іноземного капіталу.

Необхідність теоретичного обгрунтування та розробки практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління діяльністю підприємств, здійснення їх розподілу, за участю іноземного капіталу і таких, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність на основі подолання крос-культурних розходжень та гармонізації економічних інтересів.

Для більш ефективного функціонування новостворених підприємницький структур досить важливого значення набуває вибір та побудова правильної організаційної структури, яка б повністю відповідала меті виділення чи реорганізації підприємства.

Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.

На малих підприємствах технічне управління може забезпечувати здійснення функцій виробництва, постачання, кадрів або функція постачання і реалізації здійснюється одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий поділ буває рідко, оскільки там за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки кожного підприємства відділи та служби управління поділяються на такі головні групи: технічні, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу.

У процесі формування підрозділів управлінських одиниць використовуються ті ж методи або інші, що відповідають конкретним умовам і меті. Наприклад, якщо організація зовнішньоторгового відділення заснована на тому, що виконання зовнішньоторгового контракту є найбільш важливим для підприємства, яке випускає прості технічні товари, то можна використати функціональний підхід для розподілу функцій цього відділу на три головні групи: підготовка до експорту й робота на ринку; здійснення експорту; регулювання і контроль експорту.

Безперечно, що характер діяльності підприємства, його мета і стратегія визначають характер функцій та кількість їх. Наприклад, одержання прибутку вимагає вивчення ринку і конкурентів. Для поліпшення якості продукції необхідно проводити технічні дослідження.

Переваги методу поділу за функціями такі:

• виділення відносної важливості кожної управлінської функції;

• використання спеціалізації та її переваг;

• високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.

Недоліками цього методу можна вважати:

• ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;

• ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;

• розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

При використанні методу в ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» розподілу за функціями необхідно враховувати й вирішувати названі проблеми, виходячи з конкретних умов відповідного підприємства. Таким чином, усі структурні підрозділи органу управління об'єднуються в ланцюг головних груп.

Перша - структурні підрозділи об'єктів управління. Головна проблема при цьому полягає в тому, щоб не вийти за межі керованості, з одного боку, і не створити карликових підрозділів для керівництва невеликою кількістю об'єктів - з іншого.

Друга - головні функціональні структурні підрозділи (планування, контроль).

Третя - група підрозділів, що забезпечують здійснення міжгалузевих, господарських функцій (постачання, збут, фінанси, кадри та ін.).

Четверта - допоміжні та обслуговуючі підрозділи (канцелярія, архів тощо).

П'ята - керівництво, його заступники, президія, рада тощо.

Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу: ефективне виконання та якість виробництва, координація, узгодженість і використання переваг спеціалізації.

Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів та підприємств, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. Тут досягається високої міри безпосереднього контролю. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

На багатьох підприємствах із різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Робота поділяється на денні, вечірні та нічні зміни. Очолюють роботу начальники зміни, котрі підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції і програму роботи, котрі можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.