102449 (Совершенствование управления трудовой карьерой специалистов с использованием зарубежного опыта на примере АКБ "Национальный Резервный Банк"), страница 9

- четкое взаимодействие между работниками,

- ориентация на выработанную стратегию компании,

- лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

- развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе НРБанка существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей пять.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.

НРБанк имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры».

НРБанк подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Банк считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.

Банк стремится добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Банк ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Каждый член Банка имеет право:

- на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

- знать порядок и критерии начисления зарплаты,

- на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет банка). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,

- на профессиональный, личностный и должностной рост,

- на перемещение и повышение в структуре банка,

- на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,

- на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,

- на ежегодный оплачиваемый отпуск,

- на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники банка могут частично или полностью за счет средств банка повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Стимулирование труда в НРБанке организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание, то работники получают премии. Также имеются доплаты за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.

2.3 Оценка методов, используемых при наборе и отборе персонала. Анализ карьеры менеджера на объекте исследования

Выбирая менеджера НРБанка, управляющий или комиссия должны быть полностью осведомлены о всех факторах влияющих на производительность менеджера, в современных условиях образование (диплом) не всегда является решающим фактором при выборе менеджера, предъявляемых к современному специалисту, в тоже время кандидат должен уметь разбираться в собственных природных задатках, способностях и желаниях, реально оценивать свой опыт и знания, кроме того, он обязательно должен иметь правильное представление о своих потенциальных организаторских способностях. Только при этих условиях его выбор будет действительно свободен и разумен.

Подбор менеджера НРБанка представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной.¹²

Научно-методические принципы подбора менеджера это: комплексность, объективность, непрерывность, научность.

Процесс отбора менеджера состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбор кандидатов, приём на работу, каждый, из которых предполагает использование специальных методов.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Система подбора кадров в НРБанке не имеет особых отличий от других фирм:

• объявление в газету или заявка в Центр занятости,

• предварительная отборочная беседа,

• заполнение бланка анкеты претендента на должность,

• беседа по найму,

• тестирование,

• проверка рекомендаций и послужного списка,

• медицинский осмотр для работников Банка,

• принятие решения о приеме претендента.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах Банка, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещают объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям Банка к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми Банк мог бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В НРБанке разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

Внедрение платформы автоматизации управления в НРБанке позволяет менеджеру НРБанка избежать проблем возникающих при "кусочной автоматизации" задач управления, но выбор базовой платформы автоматизации является нетривиальной задачей.

Таблица 2.3 Затраты на программное обеспечение АКБ НРБанка

При ручном способе решения исследуемых задач затраты определяется по формуле:

Зд = [(Вуч / Др ? ds) ? (Ом + П + Осн) ] / 2, (1)

где Р – число работников, участвующих в решении задач ручным способом в течение года (2 чел.);

Вуч – время участия каждого работника в решении задач ручным способом в течение года, в часах.

При расчёте времени для решения задачи предположим, что в месяц у менеджера уходит 2 недели (8 ? 14 = 112 часов), при этом в течении месяца менеджер тратит время на оформление документов (2 ? 21 = 42 часа). Для ввода информации потребуется ориентировочно месяц, т.к. информацию придётся набивать дважды, для различных программ, выданных в данных структурах (8 ? 20 = 160 часов).

Итого: (112 +42) ? 12 = 1848 + 160 = 2008 часов

П – премия, предусмотренная для работников, участвующих в решении задач, принято брать в размере 30% от ОТ, т. е.2333 руб.;

Осн – отчисления на социальные нужды (20%),

10% - пенсионный фонд;

Затраты ручным методом = [ (2008 / 8 ? 20) ? (6358 + 2333 + 3773) ] / 2 = 31 128

Эг = 31 128 – 14 000 = 17128 руб.

Данное мероприятие позволит производить выбор наиболее экономических и эффективных вариантов ведения банковских операций.

Таблица 2.4 Оценка эффективности мероприятий

Таким образом, необходимо отметить, что каждый специалист и, прежде всего менеджер НРБанка должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами. Полноценная профессиональная подготовка специалистов коммерческих Банков является гарантом процветания государства.

Полнота использования трудовых ресурсов НРБанка оценивается по количеству отработанных дней и часов одним менеджером за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 2.5 Использование трудовых ресурсов НРБанка

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности менеджеров, количества отработанных дней одним менеджером в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, видно, что фактически одним менеджером отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам: