102449 (590647), страница 10
Текст из файла (страница 10)
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл (2)
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф (3)
2005 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2006 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
2005 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2006 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2005 году = 920+110 = 1030ч.
В 2006 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы Банка используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 1030 ч., в 2007 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами.
В НРБанке потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 менеджеров в 2006 году и (512/1960) 0,3 менеджера в 2007 году.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.
Из данных табл. 2.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн. руб., в 2007 году на 78,4 млн. руб., производительность менеджеров в 2005 году увеличилась на 22,4 млн. руб., в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
Таблица 2.6 - Анализ производительности труда НРБанка
| Показатель | База 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Откло-нения в 2006 г. | Отклонения в 2007 г. (+, -) |
| 2. Среднесписочная численность: 2.1.персонала 2.2.менеджеров | 60,0 35,0 25,0 | 56,0 33.0 23,0 | 54,0 32,0 22,0 | -2,0 -2,0 -2,0 | -6,0 -3,0 -3,0 |
| 3.Удельный вес менеджеров в общей численности персонала (УД), % | 71,4 | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Отработанно дней одним менеджером за год (Д) | 235,0 | 240,0 | 243,0 | +5,0 | +8,0 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
| 6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми менеджерами за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним менеджером, чел.-ч. | 1871,0 74,8 | 1915,0 83,3 | 1937,0 88,0 | +44,0 +8,5 | +66,0 +13,2 |
| 7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного специалиста 7.2.одного менеджера | 158,3 221,6 | 174,3 244,0 | 236,7 331,4 | +16,0 +22,4 | +78,4 +109,8 |
| 8.Среднедневная выработка менеджера (ДВ), тыс.руб. | 943,0 | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Среднечасовая выработка менеджера (СВ), тыс.руб. | 118,5 | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Планируя развитие карьеры, менеджеры НРБанка должны знать и учитывать проблемы, возникающие у молодых специалистов. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами "шока от реальности". Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Существует несколько факторов, которые влияют на это состояние, и очень важно, как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать их.
Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше того, на что они способны. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от "рутинной работы".13
Обычно это связано с тем, что требования нанимателей при найме слишком высоки и не соответствуют действительной работе. Молодые специалисты могут производить свою работу по-другому и лучше. И они должны убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности. К сожалению, многие на это не способны, так как наша школьная система с детства подавляла индивидуальность и инициативу.
Первоначальная удовлетворенность работой. Как уже говорилось выше, новички часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот на который они назначены. Это естественно, так как в вузе они были посвящены в новейшие управленческие теории, обучены передовым технологиям управления. Следствием этого является разочарование и неудовлетворенность, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими. Нереалистические надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.
Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - это очень важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Этот недостаток особенно неприятен в случае с новичками, которые не знают, каких действий от них ждут, какого поведения. Естественно, они наблюдают за своими руководителями, рассматривают их поведение как образец поведения на этой стадии своей работы. Но когда эти руководители сами неаккуратно относятся к оценке работе молодых, последние не могут понять, делают ли они свою работу так, как это от них требуется.
Конечно, не все молодые специалисты испытывают проблемы, связанные с и первоначальным назначением. Но уход из организации вследствие неудовлетворения работой стоит Банку очень дорого. Отсюда разработка и реализация программ позволяющих преодолеть проблемы начального этапа работы, совершенно оправданна.
Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.
Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников.
Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.
Вывод:
Таким образом, подбор менеджера НРБанка представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной. Менеджер НРБанка должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами. Полноценная профессиональная подготовка специалистов коммерческих Банков является гарантом процветания государства.
Что касается опыта зарубежных стран, то японские законы формально дают каждому работнику Банка равное право на повышение в должности. Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ.
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ АКБ НРБАНКА
3.1 Рекомендации по совершенствованию модели профессионализации менеджера в АКБ НРБанке
На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию управления трудовой карьерой и решению проблем специалистов НРБанка. Ведется непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в НРБанке. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:14
- совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;
- расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;
- пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.
Рассмотрим содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:
-оценка жизненной ситуации;
-постановка личных конечных целей карьеры;
-частные цели и планы деятельности.
В НРБанке в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры.
Под профессиональной пригодностью личности управленца понимается совокупность психологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения эффективности в деятельности менеджера. Оценка профессиональной пригодности в любой сфере осуществляется в трех формах.
В первом случае кандидат на должность оценивается с помощью разнообразных стандартизированных психологических методик на предмет выявления крайних степеней выраженности качеств, нежелательных для большинства профессий, например: нервно- психической неустойчивости, низкого уровня интеллекта, неадекватной мотивационной направленности. В этом случае диагностика производится безотносительно к содержанию конкретной деятельности. Такая форма психологической диагностики показала себя достаточно эффективной для ряда профессий. Она также становится единственной, когда нет возможности предварительного изучения деятельности, экспериментального определения наиболее прогностичных психодиагностических методик. Этот подход близок к медицинской диагностике и не решает всех задач в определении пригодности к конкретной деятельности, предъявляющей специальные требования к психологическим качествам специалиста.
Другие формы оценки профессиональной пригодности применяются при диагностике, ориентированной на конкретную специфику труда. Основная проблема психологического отбора может быть условно сведена к двум задачам: во-первых, установить совокупность требований, предъявляемых к свойствам личности конкретной профессиональной деятельности; во–вторых, определить такую психологическую методику, которая позволяла бы оценить эти свойства. Кроме того, может возникнуть необходимость определения критериев нормы отбора по показателям выбранных методик. Рассмотренный подход условно можно назвать подходом «от профессии».
Разработать еще один подход, который может быть назван подходом «от человека» и чья реализация начинается с комплексного психологического исследования представителей изучаемой специальности. Определяются лучшие и худшие специалисты, затем статистическая связь между психодиагностическими данными и показателями успешности группы исследованных лиц. После этого отбираются методики со значимой статистической связью, исследуемые в дальнейшем при реальном отборе кандидатов на данную специальность. Обычно подход «от человека» применим для отбора специалистов, достигающих успеха в работе за счет сложных психологических, внешне труднонаблюдаемых или многочисленных качеств.
Профессионально важными свойствами личности управленца также являются: эмоциональная уравновешенность, уверенность в себе, основанные на адекватной высокой самооценке; стремление к победе, базирующееся на мотивации достижения успеха. В соответствии с этим в процессе психологической диагностики целесообразно использование следующих опросниковых методик, оценивающих эмоционально – личностные свойства: тест Спилберга – Ханина, направленный на оценку эмоционального состояния в виде уровня реактивной и личной тревожности, а также опросник структуры темперамента (ОСТ) В.М. Русалова, который позволяет оценивать многие важные социально–психологические проявления темперамента.
В результате проведенного анализа управления трудовой карьерой были выявлены недостатки: ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в Банке.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
