102430 (Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе), страница 5
Описание файла
Документ из архива "Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "102430"
Текст 5 страницы из документа "102430"
Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.
Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния предприятия; а также коммерческий директор, который руководит всем производством предприятия, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми материалами и средствами.
Правовую основу деятельности составляют различные законодательные и подзаконные акты. Гражданский Кодекс РФ, а также принятый в соответствии с ними Устав. Они определяют наиболее общие правила функционирования предприятия, как субъекта экономической деятельности, обладающего всеми правами юридического лица. Данные нормативно-правовые акты являются, следовательно, основными нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия. Во взаимоотношениях с федеральным бюджетом предприятие руководствуется Налоговым Кодексом РФ, а также различными подзаконными нормативными актами Министерства РФ по налогам и сборам.
Взаимоотношения предприятия, как работодателя, с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РФ и постановлениями Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями.
Кроме того, на предприятии ведется внутренняя финансовая отчетность, ознакомление с которой позволяет получить более детальное представление о направлениях деятельности, положении и перспективах компании. Однако содержащаяся в ней информация является коммерческой тайной.
В компании «Одиссей-шип-сервис» действует упрощенная система налогообложения. Сущность упрощенной системы налогообложения заключается в том, что уплата ряда налогов налогоплательщиками, перешедшими на упрощенную систему налогообложения, заменяется уплатой единого налога, исчисляемого в порядке, установленном НК РФ.
ООО «Одиссей-шип-сервис» имеет право пользоваться преимуществами упрощенной системы налогообложения, так как главным условием, чтобы перейти на эту систему налогообложения, являлось сумма выручки от реализации, которая не превышала по итогам 9 месяцев 11 млн рублей (без учета налога на добавленную стоимость). Среднесписочная численность работников не превышает 100 человек. Филиалов и представительств компания не имеет.
В соответствии с п.4 ст. 346.11 НК РФ у компании ООО «Одиссей-шип-сервис» сохраняются обязанности:
по ведению кассовых операций;
по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком.
по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.
Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» и динамика за 2005-2007гг. представлены в таблице 1.
Из данных таблицы 1 следует, что динамика выручки от продаж в 2007 году составила 7106.69 тыс. руб. и ее анализ неравномерности увеличения на 54.57%. Это обусловлено операционным ростом выручки от продаж по сравнению с себестоимостью.
Отрицательным фактором в работе компании является повышения показателя «затрат на 1 рубль реализованной продукции» в 2006 г. на 102.53 но сравнению с 2005 г., но уже в 2007 г. по сравнению с 2005г. показатель «затрат на 1 рубль реализованной продукции» снизился на 96.2%, что является благоприятным фактором в деятельности предприятия.
Таблица 1 — Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» за 2005 – 2007 гг.
Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | В % к 2005г | |
2006 г. | 2007 г. | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс.руб. | 3158.12 | 4597.66 | 7106.7 | 145.5 | 154.5 |
2. Себестоимость реализации, тыс.руб. | 2489.12 | 3716.53 | 5373.8 | 149.3 | 144.5 |
3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции | 0.79 | 0.81 | 0.76 | 102.5 | 96.2 |
4. Среднесписочная численность, чел. | 39 | 40 | 44 | 102.5 | 130.0 |
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб | 1900 | 2289 | 3250.4 | 112.6 | 133.2 |
6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб. | 48.71 | 57.23 | 62.50 | 117.5 | 128.3 |
7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 1400 | 1800 | 2263.8 | 128.6 | 125.8 |
8. Фондоотдача, руб. | 2.26 | 2.55 | 3.14 | 113.1 | 122.9 |
9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб. | 80.98 | 114.9 | 136.67 | 141.9 | 118.9 |
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 285.9 | 392.6 | 730.50 | 137.3 | 255.5 |
11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | 200.4 | 343.6 | 609.80 | 171.4 | 177.4 |
12. Рентабельность продаж, % (10/1) | 9.05 | 8.53 | 10.27 | 94.25 | 113.5 |
13. Общая рентабельность, % | 20,38 | 26,46 | 28,15 | 29,9 | 6,39 |
Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников. Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.
Рентабельность продаж в 2006г. по сравнению с 2005г. снизилась, а в 2007г. рентабельность продаж повысилась и составила 10.27 %. Все это является следствием колебания доли прибыли до налогообложения в выручке от продажи работ и услуг ООО «Одиссей шип сервис».
Таким образом, основные экономические показатели работы ООО «Одиссей-шип-сервис» изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно.
Под воздействием, внешних факторов (рост цен на материально технические ресурсы, рост зарплаты, изменения в налоговой системе) себестоимость ООО «Одиссей-шип-сервис» в 2007 в сравнении с 2005 годом возросла на 44.59%, так как в 2007 году произошел рост цен на закупочные материалы.
Что касается, внутренних факторов, то количество работников предприятия в течение 2 лет увеличилось на 13 человек. В 2006 году в сравнение с 2005 годом на 2.5 %, а в 2007 году в сравнение с 2005 годом на 30%, что является положительным фактором в деятельности компании.
По мере насыщения рынка, сбыт , а не производство, будет определять цели компании. В конкурентной борьбе компания должна производить только то, что можно реализовать. Изменение структуры и объема продажной продукции, как фактор увеличения прибыли постепенно уступает место росту качества продукции, как совокупности новых потребительских свойств товара; надежности, эффективности применения, удобству обслуживания по доступной цене.
Таким образом, в целом предприятие работает эффективно. В 2006 г. общая рентабельность составила 26 %, по сравнению с 2005 г. этот показатель вырос на 30 %. Главным образом это вызвано определяющим рентабельность показателем - прибылью. В 2007 г. общая рентабельность составила 28 % при темпе прироста 6 %.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [6, с.227].
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). В качестве силы рассматривается то, что компания делает очень хорошо, либо характеристика, предоставляющая фирме важное преимущество над конкурентами. Слабая сторона - то, что компания делает не очень хорошо (в сравнении с конкурентами), или условия, создающие недостатки.
Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы (таблица 2).
Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны | Слабые стороны |
1. Достаточные финансовые ресурсы 2. Устойчивое руководство 3. Хорошая репутация у населения и известное имя 4. Ценовое преимущество | 1. Неясные стратегии 2. Слабый имидж компании 3. Недостаточно точные исследования рынка. 4. Малые затраты на рекламу |
Потенциальные возможности | Потенциальные угрозы |
1. Выходы на новые рынки или сегменты 2. Расширение продуктовой линии 3. Снижение входных барьеров в привлекательных рынках 4. Возможности увеличения объема продаж | 1. Низкие темпы роста рынка 2. Изменение потребностей и предпочтений у покупателей 3. Вход конкурентов с низкоценовыми продуктами 4. Появление сильных конкурентов |
После построения матрицы SWOT-анализа проанализируем сильные и слабые стороны, угрозы и возможности внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.
Шкала оценок значимости факторов:
очень сильная зависимость - 5 баллов;
сильная - 4 балла
умеренная - 3 балла
слабая - 2 балла
нейтральная - 1 балл
Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы, которая приведена в таблице 3.
Таблица 3 — Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (баллы)
Сильные стороны | Слабые стороны | Суммарная оценка | ||||||||
1.1 | 1.2 | 1.3 | 2.1 | 2.2 | 2.3 | |||||
Возможности | 3.1 | 4 | 3 | 1 | 2 | 3 | 4 | 17 | ||
3.2 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3 | 24 | |||
3.3 | 3 | 4 | 2 | 4 | 3 | 4 | 20 | |||
Угрозы | 4.1 | 4 | 5 | 5 | 3 | 3 | 4 | 24 | ||
4.2 | 3 | 5 | 4 | 5 | 2 | 5 | 24 | |||
4.3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 3 | 21 | |||
Суммарная оценка | 23 | 25 | 19 | 22 | 19 | 23 |
Проведя экспертную оценку сильных и слабых сторон предприятия, можно провести количественную оценку не только сильных и слабых сторон предприятия, но угроз и возможностей (таблица 4).
Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.