• использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

• регулярность проведения аттестации;

• осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

• обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

• прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем месте – рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).

б. От службы персонала:

• фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

• заключение психолога.

в. От службы безопасности – информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

• вице-президент по работе с персоналом (председатель Комиссии);

• специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников банка;

• специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;

• руководители всех самостоятельных структурных подразделений банка.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации (соответственно – и механизма комплексной оценки индивидуальной деятельности сотрудника) представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства банка:

• у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки – рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;

• у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу – рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;

• сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение – рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;

• отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности – рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

• у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено – рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;

• отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации (например, путем специальной дополнительной подготовки) – рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;

• отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника – рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

• отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы в банке; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения – рекомендуется увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

• решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя банка;

• решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.

3.4 Мероприятия по внедрению проекта

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение “прозрачности”, т. е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала банка. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник банка может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. Решение этой задачи в большой организации с региональной структурой, какой является банк, стало возможным лишь при использовании современных средств обмена информацией – через размещение нужных сведений в папках общего доступа системы OUTLOOK. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт банка.

Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.

Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых инфор мация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Конечная эффективность функционирования системы персонального менеджмента в конкретном банке приоритетно зависит от следующих факторов:

• базирующегося на теоретических знаниях и практическом опыте понимании собственниками и исполнительным руководством важности кадрового направления деятельности;

• уровня квалификации персонала кадровых служб;

• территориального расположения банка в части степени его удаленности от городов с развитой инфраструктурой рынка труда для финансовой сферы деятельности.

2. Фактическое состояние персонального менеджмента в большинстве отечественных банков предполагает необходимость комплексной реорганизации кадрового направления деятельности на системной основе. Практика решения соответствующих проблем по мере их кризисного развития лишь искусственно затягивает данный процесс, что противоречит стратегическим целям банка в условиях высоко конкурентной среды.

3. Учитывая специфику объекта управления в рассматриваемой системе, реорганизацию ее необходимо осуществлять в максимально “щадящем” режиме, избегая любых одномоментных преобразований радикального характера. Игнорирование данного требования неизбежно повлечет за собой не только обычные в такой ситуации нарушения в процессе текущего управления, но и недопустимое с позиции интересов самого банка массовое инициативное увольнение наиболее ценных для него сотрудников.

4. При отсутствии в банке собственных специалистов, владеющих не только практическими навыками персонального менеджмента, но и методологией реорганизации систем управления, наиболее целесообразными решениями могут считаться:

• полномасштабное заимствование аналогичного опыта однотипных банков путем прямого привлечения непосредственных разработчиков (что на практике возможно лишь в отношениях между «дружественными» кредитными организациями);

• привлечение специализированного центра управленческого консалтинга, имеющего авторские разработки в соответствующей области менеджмента, адаптированные к условиям банковской сферы.

5. Общая последовательность реорганизации управления персоналом определяется логической последовательностью управляемого процесса:

• формирование стратегии управления, включая, как самостоятельный ее элемент, общую концепцию реорганизации;

• реорганизация службы персонала, включая процесс предварительной подготовки ее сотрудников;

• проведение целевой психологической подготовки персонала;

• формирование блока обеспечения системы (привлечение консалтинговых структур или отдельных экспертов целесообразно именно на этом этапе);

• внедрение механизма планирования требований по рабочим местам;

• реорганизация механизма оценки деятельности персонала в рамках соответствующей подсистемы;

• реорганизация подсистемы оплаты труда и социально-экономической поддержки;

• реорганизация остальных подсистем и элементов персонального менеджмента.

В процессе реорганизации должна быть решена задача обеспечения необходимой степени взаимодействия персонального менеджмента с другими самостоятельными направлениями управления банковской деятельностью. Наиболее важным для отечественных условий аспектом этой работы является повышение роли управления персоналом в решении проблемы обеспечения информационной и имущественной безопасности банка, во многом зависящей от его собственных кадров.

6. Наиболее перспективным направлением дальнейшего развития персонального менеджмента в банковской сфере России является его комплексная автоматизация. Разработка и практическое внедрение автоматизированной системы управления персоналом банка (АСУПБ) обеспечит не только существенное сокращение трудозатрат (следовательно – и численности) кадровых служб, но и принципиальное повышение эффективности их деятельности за счет большей оперативности управления и расширения его информационной базы. Особенно актуальна эта задача для крупных банков и банковских объединений (холдингов), имеющих развитую сеть иногородних отделений и филиалов.

В банке «Русский Стандарт» выявлена проблема организации деловой оценки персонала, что ухудшает качество работы персонала ввиду нерациональной расстановки штата, несоответствию некоторых работников занимаемым должностям. Таким образом, было принято решение о необходимости совершенствования системы деловой оценки персонала.

Внедрение предложенных мероприятий принесет значительный экономический эффект, срок окупаемости проекта составляет 1,053 года.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

2. Алпатова Э.С. Банковское кредитование предпринимательской деятельности  в трансформационной экономике. Казань, 2001

3. АСУ – Труд: Учеб. пособие для ВУЗов / А.Н.Романов, Г.А.Титоренко, Б.Л.Гордон и др. Под ред. Г.А.Титоренко. – М.: Экономика, 1991.

4. Балабанов  И.Т. Основы финансового менеджмента. М., 2001

5. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М., 2002

6. Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. – СПб.: Норинт, 1998.

7. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2002. - 256 с. - Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11

8. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. СПб., 2000

9. Быкова Е.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М., 2000

10. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. М., 2000

11. Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Под ред. М.А.Винокурова. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. – С. 11 – 19.

12. Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит, 1996., №3. – С. 71 – 75.

13. Григорьев А.Е. Экономика труда. – М.: Госполитиздат, 1959. – С.9.

14. Думлер С.А. Управление производством и кибернетика. – М.: Машиностроение, 1969.

15. Егорова Н.Е., Смулов А.М. Банковская фирма: стратегическое планирование и взаимодействие с реальным сектором. М., 2000

16. Егорова Н.Е., Смулов А.М., Предприятий и банки: взаимодействие, экономический анализ, моделирование. М., 2002

17. Живалов В.Н. Финансовые потоки в российской экономике. М., 2000

18. Иванов А.Н. Банковские услуги; зарубежный и российский опыт. М., 2002.

19. Иванова Н.Г., Маковник Т.Д. Казначейская система исполнения бюджетов. СПб., 2001

20. Ивашкин Е.И. Корпоративное и взаимное страхование. Учебно-методическое пособие. М.; 2003

21. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / И.В. Афонин - М.: ГАРДАРИКИ, 2005.

22. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. для студентов балакавриата экон. ВУЗов. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

23. Колпакова Г.М., Финансы, денежное обращение, кредит. М., 2000

24. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М., 2000

25. Менеджмент инновации. Кадровое обеспечение: Учебник / В.Г.Зинов – М: ДЕЛО, 2005.

26. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996.

27. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Управление персоналом, 2005 - №3.

28. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997.

29. Основы банковской деятельности. Учебное пособие. Под ред. К.Р.Тагирбекова, М., 2001

30. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 2006.

31. Пещанская И.В. Краткосрочный кредит: теория, методология, практика. М., 2004.

32. Росс. С. Основы корпоративных финансов. М., 2000

33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.,2001

34. Салманов О.Н. Инвестиционный менеджмент. Управление портфелем облигаций. МГУС. Институт финансов и систем управления экономикой.2004.

35. Салманов О.Н. Инвестиционный менеджмент. Управление рискованных активов. МГУС. Институт финансов и систем управления экономикой.2004.

36. Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Цены и ценообразование. М., 2001

37. Слепов В.А., Громова Е.К. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики // Финансы, 2000, №8. – С. 50.

38. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учеб. пособ. для руководителей и специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах произв.-эконом. Учебы / В.Н.Якимов, В.Е.Томашевич, М.А.Постников и др. Под ред. В.Н.Якимова и др. – М.: Экономика, 1989. – С. 87.

39. Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. – М.: Наука, 1986. – С. 141 – 142.

40. Тихомирова Е.В. Развитие системы краткосрочного банковского кредитования. СПб., 2002

41. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

42. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001.

43. Чугунова А. Пять ошибок оценщика // Секрет фирмы, 28.04.2006.

44. Экономика и социология труда: Учеб. пособ. / Н.Н.Абакумова, Н.М.Воловская, В.И.Занин и др. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

45. Экономика труда / Под ред. Н.Н.Иванова и Г.И.Мечковского: Учеб. пособ. для ВУЗов. – М.: Высш. Шк., 1976.

46. Экономика труда в СССР: Учеб. пособие. / Под ред. проф. А.С.Кудрявцева. – М.: Изд-во ВЦСПС Профиздат, 1965. – С. 4.

47. Экономика труда: Учеб. пособ. для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. – Ер.: Изд-во Ереванского ун-та, 1983.

48. Экономика труда: Учебник для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. – М.: Экономика, 1991.

1 Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. – СПб.: Норинт, 1998.