102344 (Система формування та підготовки кадрів для підприємства), страница 7

Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Кожній підставі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вигляд) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.

При заповненні таблиць можливі наступні варіанти:

* одній підставі відповідає одна форма стимулювання (наприклад, за участь в повчальних програмах як наставник – нарахування надбавки за наставництво)

* одній підставі може відповідати комплекс форм стимулювання (одночасно нараховується премія і видається грамота)

* одній підставі може відповідати декілька альтернативних форм стимулювання або комплексів форм стимулювання (за навчання іншого працівника прийомам виконання своїх функцій нараховується премія або видається грамота).

Альтернативні варіанти форм стимулювання указуються списком (кожна форма в окремому осередку). Комплекс форм указується в одному елементі таблиці.

Для кожної форми стимулювання необхідно вказати об'єм (вигляд) заохочення або стягнення, тобто конкретизувати форму: для грошового стимулювання вказати діапазон сум виплат, для грамот – точна назва і так далі

На цьому етапі необхідно збалансувати вживані форми стимулювання з наявними джерелами фінансування системи стимулювання. Важливою інформацією при цьому є частота виникнення підстав стимулювання, виявлена при обстеженні системи стимулювання, що склалася.

Оскільки в більшості випадків одній підставі відповідає декілька форм стимулюванні, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми (особа, що представляє працівника до конкретної форми заохочення або стягнення) і затверджувати її (особа, що затверджує форму стимулюванні). Саме ухвалення рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.

На сьомому етапі проводиться розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Фактично до цього моменту змістовна робота виконана – визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження по вибору і застосуванню форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.

На восьмому (завершальному) етапі проходить затвердження Положення про стимулювання (фрагмент якого приведений в Додатку 3).

3.3 Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління персоналом

Важливим аспектом системи управління персоналом є програма розвитку персоналу. Зрозуміло, що виходячи з того, що персонал підприємства невеликий, найдоцільніше програму розвитку персоналу побудувати як ланцюжок тренінгів по розвитку продажів.

При цьому при проведення серії тренінгів (всього шість), прогнозований ефект можна чекати на рівні підвищення продажів на 10-15%, що дає приріст реалізації приблизно 1 млн. грн.. у рік. При цьому витрати на проведення тренінгу приблизно рівні 2 тис. дол. США. Тому прогнозована економічна ефективність такої програми очевидна.

Після тренінгу необхідно передбачити складання звіту за наслідками проведення тренінгу.

Зміст Звіту, на мій погляд, повинен включати наступні розділи:

1. Список групи

2. Зміст програми

3. Методи і інструменти навчання, використовувані тренером - консультантом під час навчання

4. Оцінка ефективності тренінгу з використанням перших двох рівнів чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка (Додаток 8):

5. Перелік знань, отриманих під час тренінгу (навчальний результат).

Якщо тренінг не вбудований в комплексну програму стратегічного розвитку підприємства або, інакше кажучи, «не витікає» із стратегії, і керівники компаній самі не знають деколи того, чому учать на бізнес-тренінгах їх співробітників або, що ще гірше не розділяють цінності, які під час навчання проголошуються, то добре якщо в Звіті буде приведений Перелік знань, основних тез, концепцій. За відсутності в компанії формалізованого опису того, що повинен уміти співробітник і рамок його відповідальності, Перелік знань може служити також основою для написання первинного формату Посадової інструкції.

Зміст Звіту може включати також наступні розділи:

6.Аналітичну інформацію, необхідну для ухвалення управлінських рішень, зокрема виводи і рекомендації по внутрішньому аудиту компанії (за наслідками експрес-діагностики)

7. Інформацію за наслідками «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу, рівня мотивації (надання такої послуги необхідно звести наклеп в рамках контракту на надання послуг з навчання) 8. Опис допущених при обслуговуванні (під час «польового дослідження» помилок

9. Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)

10. Подальшу програму розвитку персоналу у вигляді Пакету повчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацьовуванням з урахуванням специфіки компанії

Після проведення тренінгу необхідно провести оцінку зміни поведінки учасниківтренінгупісляпроведенняоцінки. Оцінюючи зміни поведінки учасників тренінгу на робочому місці (Рівень 3 моделі Киркпатріка) HR-менеджерам можна використовувати наступну формулу: M - I = R

Мета - контроль за застосуванням знань, отриманих під час навчання M – Must. Перелік знань, техніки, яку співробітник повинен знати згідно Посадової інструкції і корпоративної моделі компетенцій, що витікають із стратегії із стратегії

I – Inventory. Оцінка зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці (Performance Development Review), оцінка ступеня застосування отриманих знань по схемі «знання -навички» R – Requirement. Знання, яких бракує, погано засвоєні або не вживані знання (виявляються методом центру оцінки, тестуванням, атестацією або просто методом спостереження)

Щоб зробити оцінку зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці після навчання менеджерам кадрової служби і керівникам компанії, необхідно мати якусь точку відліку і мати чітке уявлення про те, що власне співробітник Must (винен) знати і уміти. Такою точкою відліку має бути корпоративна модель компетенцій і Посадова інструкція. У корпоративній моделі компетенцій профілізація посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом із зміною стратегії.

За відсутності моделі компетенцій і Посадової інструкції такою відправною крапкою може служити - Перелік знань - для оцінки Продавців і Перелік базових навиків менеджера - для оцінки менеджерів середньої і вищої ланки.

Виявлений набір тих, що не дістають співробітникові знань (Requirement) можна використовувати:

1) при аналізі виконання Контракту на навчання

2) при проведенні регулярної атестації

3) при складанні Плану навчання і мотивації співробітників на рік

4) при розробки комплексної Програми розвитку персоналу на задану перспективу.

Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління компанією менеджерами

Наголошується, що не існує прямій кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних бізнес-показників компанії.

За наявності серйозних прорахунків в управлінні компанією витрати на проведення тренінгу можуть стати для компанії «грошима, викинутими на вітер».

Що так надихнули, змінилися ментально, охочі змін, але що не бачать змін в компанії співробітники, що пройшли навчання, можуть бути різко демотивовані, А значить, можливий, відхід з компанії кращих з них.

Співробітники можуть йти туди, де система менеджменту дозволяє побачити результати.

Досить типовий наступний сценарій після проведення тренінгу продажів: об'єм продажів після тренінгу не збільшився, як на це розраховувало керівництво. Дещо робиться по-новому, велика частина знань забута. Знання так і не перетворилися на навики. Для того, щоб події не розвивалися за таким сценарієм пропонується використовувати такий інструмент контролю (follow-up) за застосуванням знань як Контракт. Пропонується його назвати «Шість ступенів до клієнт-орієнтованому підході і так далі

Follow-up Contract, не юридичний документ – це форма психологічного контракту, форма домовленості між адміністрацією і що навчаються про застосування отриманих під час навчання знань.

Зміст Follow-up Contract приведений у Додатку 9.

Цілі Контракту:

· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний· мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;

· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;

· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);

· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;

· можливість відкритого і доброзичливого спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками

Опис процедури контролю за виконанням Контракту:

1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).

2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.

3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.

4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).

5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин:

а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;

б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;

в) виявити ступінь мотивації Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);

г) складання Контракту на навчання, якщо планується наступний етап навчання;

6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.

У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.

Контракт на навчання (Learning Contract)

Контракт на навчання, не юридичний документ, заповнюється учасниками тренінгу і їх керівниками ДО навчання. Форма контракту вільна. Контракт повинен містити перелік знань, навиків, якими співробітник повинен оволодіти в ході проведення тренінгу, і дві або три підписи: співробітника, лінійного менеджера, генерального директора.

Таким чином, важливо внести у систему стимулювання персоналу тренінги та такого роду контракти. Це допоможе виявити у співробітника приховані потреби, рівень знань, умінь та навичок, потребу в підвищенні кваліфікаціїабонавітьупереведеннінаіншупосаду.

Висновки

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні та спеціалізовані) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом найбільш важливі: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і тому подібне

У роботі була досліджена система управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» - торгового підприємства, що спеціалізується в торгівлі будівельними матеріалами, а також наданням дрібних будівельних послуг з персоналом в 57 чоловік.

В результаті дослідження кадрового забезпечення підприємства встановлено, що модель персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» передбачає три рівні. Дана структура персоналу, на мій погляд, є якщо не оптимальною, то близькою до оптимальної і кардинальних змін в структурі персоналу по категоріях в найближчому майбутньому не вимагається. При цьому структуру персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» можна вважати за сталу, оскільки її зміни в перебігу останніх трьох років є незначними.