102179 (Разработка эффективной структуры управления предприятия), страница 6

Таблица 2.6. Матрица SWOT-анализа

Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:

1. Использование программ развития предприятия;

2. Освоение новых видов деятельности;

3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;

4. Внедрение новых технологий;

5. Внедрение информационных технологий;

6. Перераспределение функций.

Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

2.3. Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»

В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

• стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;

• численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;

• тип производства: серийное;

• вид продукции: особо сложный.

Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)

Следовательно, группа предприятия - первая.

Типовая структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:

• отдел развития персонала

• отдел технического обучения

• одел организации труда и заработной платы

• планово-экономический отдел

• производственно-технический отдел

• отдел технического контроля

• бухгалтерия

• юридический отдел

• отдел главного конструктора

• технологический отдел

• бюро тех.-информации и оргтехники

• инструментальный отдел

• отдел техники безопасности

• отдел главного механика

• отдел главного энергетика

• отдел материально-технического снабжения

• финансовый отдел

• административно-хозяйственный отдел

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:

• изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

• изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

• уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;

• установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

• выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

• проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

• составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

• определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

• пересмотреть должностные функции работников;

• рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

• определить количество заместителей и помощников руководителей предприятия;

• руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей - 6-9 чел.

для функциональных – 6-12 чел.

2.4. Определение отдельных блоков системы управления

ЗАО «Энергокабель»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы,
входящей в ЦОС.

Общая структура управления ЗАО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:

• общее руководство;

• линейное и оперативное руководство производством;

• техническое руководство;

• управление финансовой деятельностью;

• управление материальными ресурсами;

• управление кадрами и социальным развитием.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.