102162 (Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"), страница 4

Перспективы проекта: развитие процессов PO03, PO04, ME01, ME04; опыт работы комитета может быть использован для создания глобального аудиторского комитета в рамках предприятия.

Ограничения: срок существования комитета не должен превышать полтора года, в дальнейшем функции должны быть поделены между службой ИТ, ПЭО и ФСО, либо комитет должен получить статус постоянного и расширить свои функции в соответствии с требованиями внутренней системы аудита предприятия.

Ресурсы: начальник комитета (з/п. 30 тыс. руб.); ведущий специалист (з/п 20 тыс. руб.); специалист (з/п 15 тыс. руб.);представитель службы ПЭО (30% рабочего времени); представитель службы ФСО (30% рабочего времени).

Общие затраты ресурсов: 77 тыс. руб./мес. + накладные расходы.

Риски: привлечение некомпетентных специалистов, двойная подчиненность сотрудников ПЭО и ФСО.

1. Проект «Стратегический анализ»

Цель проекта: получить эффективное понимание роли и месте существующей информационной системы в цепочках создания ценностей.

Содержание проекта: провести анализ информационной системы и оценить уровень оказываемых услуг; провести анализ цепочек создания ценности и выявить ключевых клиентов информационных инноваций.

Перспективы проекта: часть собранной информации будет воспринята проектом разработки ИТ-стратегии; основа для процессов PO01, PO02, PO03.

Ограничения: анализ цепочек создания ценностей должен быть ограничен информационной системой и перспективами внедрения инноваций сферы ИТ.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание к технологическим инновациям, попытки оптимизация бизнес-процессов без вовлечения ИТ.

1. Проект «финансовые инструменты оценки».

Цель проекта: разработка инструментов финансовой оценки затрат и отдачи ИТ-проектов, внедрение в деятельность ИТ-службы.

Содержание проекта: разработка принципов, методов и средств оценки ИТ-проектов с точки зрения инвестиционной эффективности с учетом приемлемого уровня риска; контроль инновационной деятельности ИТ-служба на основе принятых инструментов.

Перспективы проекта: разработанные методики включаются в ИТ-стратегию и, в последствие, используются как внутренний инструмент оптимизация портфеля проектов; развитие процессов PO01, PO05, PO09, PO10, ME01, ME02.

Ограничения: разработка предполагается в рамках уже имеющихся бухгалтерских инструментов учета стоимости, оценка отдачи ограничивается сроками амортизации внедренного объекта, метод оценки должен уделять ограниченное внимание нефинансовым результатам.

Ресурсы: 1100 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 150 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание к нефинансовым инструментам, неполный анализ совокупной стоимости владения, отсутствие учета накладных расходов (услуг подразделений предприятия).

1. Проект «ИТ-стратегия».

Цель проекта: разработка ИТ-стратегии, в том числе стратегии кадровой политики ИТ-службы.

Содержание проекта: стратегия управления ИТ, стратегия развития информационной системы, оценка потребности в кадрах.

Перспективы проекта: разработка принципов реализации стратегии на базе BSC; основа процессов PO01, PO03, PO07, PO10, AI01, DS01, ME.

Ограничения: временной диапазон не менее 4-х и не более 7-ми лет.

Ресурсы: 300 чел./час. работ аудиторского комитета, не менее 800 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: концентрация на операционных планах, долгосрочное планирование вместо видения, потеря стратегических целей организации.

1. Проект «Аудит».

Цель проекта: обеспечить постоянный мониторинг финансовых результатов инновационной деятельности ИТ-службы и ее соответствие ИТ-стратегии.

Содержание проекта: разработка целевой системы оценки; проведение периодической оценки состояния службы; обеспечение экспертных оценок обоснованности включения инноваций в портфель проектов.

Перспективы проекта: реорганизация в службу внутренней оценки ИТ; основа процесса ME02.

Ограничения: процесс касается только ИТ службы и относится к оценке финансовых результатов деятельности по проектам.

Ресурсы: 1500 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание системы оценки к операционной деятельности ИТ службы; отсутствие интереса руководства к результатам аудита.

1. Проект «маркетинг информационных технологий».

Цель проекта: формирование спроса на информационные инновации.

Содержание проекта: выбор приоритетных (в лоббировании) подразделений, изучения клиентов (создание досье), публикация «типовых инноваций», консультации руководителей среднего звена; презентация потенциала финансовой отдачи ИТ-проектов, демонстрация (для высшего руководства) возможностей управления портфелем проектов.

Перспективы проекта: создание спроса без увеличения предложения подтолкнет ИТ службу к оптимизации внутренних процессов.

Ограничения: фокус мер направлен на ключевые подразделения и высшее руководство, влияние на которые окажет максимальный эффект.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 100 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: формирование неудовлетворенности ИТ службой, снижение доверия к ИТ службе, политический риск дифференциации инноваций.

1. Проект «управление рисками».

Цель проекта: разработка и реализация на практике принципов проектного управления в части управления рисками.

Содержание проекта: разработка модели рисков в ИТ-проектах, разработка общей методики управления рисками; внедрение методики во внутренние процессы ИТ службы; контроль рисков.

Перспективы проекта: расширение модели области управления рисками в проектном управлении до масштабов предприятия; основа процессов PO08, PO09, PO10, AI05, ME03.

Ограничения: проект обеспечивает управление рисками в целях достижения заданных инвестиционных показателей ИТ-проектов.

Ресурсы: 1000 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 800 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: неготовность технических специалистов работать в вероятностном поле; невозможность сопоставления уровня риска и уровня рентабельности проекта.

1. Проекты Х и Y по выбранным подразделениям и бизнес планам.

Цель проекта: достижение значимых финансовых и нефинансовых политических результатов от участия в проекте ИТ службы.

Содержание проекта: участие в разработке бизнес плана и предложения по оптимизация интеграционных бизнес-процессов

Перспективы проекта: получение статусных преференций для аудиторского комитета со стороны высшего руководства.

Ограничения: проекты относятся к бизнес-процессам, пересекающим границы предприятия в рамках корпорации.

Ресурсы: нет данных.

Риски: дисбаланс интересов – нефинансовые политические результаты против финансовых результатов, значимых для документальной отчетности; уклонение от бизнес-планов с высокой ресурсоемкостью (для ИТ) может снизить доверие к службе ИТ.

Автор считает, что по результатам внедрения перечисленных выше проектов, будут достигнуты заданные цели первого этапа. Кроме того, реализация проектов будет стимулировать руководителей ИТ к оптимизации процессов управления службой.

Рассмотрим план внедрения предлагаемых проектов.

1. Системное внедрение изменений

План внедрения изменений не ограничивается только предложенными проектами. Настоящие проекты направлены на выполнение изменений по первому этапу. Автор предполагает, что существование методик и оценок, доказавших свою эффективность на практике, приведет к формализации процессов в рамках ИТ службы, а руководитель ИТ службы и спонсор, по мере появления новых инструментов, будут внедрять их в операционной деятельности.

Сводный график границ протекания проектов – см. Приложение Е.

Создание широких временных границ проекта не предполагает полной загрузки специалистов прочих подразделений предприятия в указанный период, а лишь определяет крайние моменты начала и завершения проекта. Факторами, определяющими границы проектов, будут выравнивание нагрузки работающих членов аудиторского комитета и относительная взаимозависимость стадий конкретных проектов.

На графике отдельно отмечены периоды летних отпусков и сроков составления бюджетов на будущий год, т.к. эти интервалы могут быть использованы как катализатор подготовленных изменений, или факторы отвлекающие ресурсы от непосредственной работы над проектами.

Рассмотрим внедрение портфеля проектов.

Первоочередным проектом является «Организация аудиторского комитета». Его запуск должен состояться как можно раньше, чтобы у работников кадровых служб предприятия было достаточно времени для поиска подходящих кандидатов. По факту появления руководителя службы, может стартовать проект «стратегический анализ» (первый этап «Анализ информационной системы»), весь проект в полной мере будет реализован совместно с работами по формализации методик применения финансовых инструментов. Результаты анализа информационной системы должны быть положены в основу методик оценки рисков.

В первых дней службе ИТ следует приступить к разработке ИТ-стратегии. По факту получения первичных данных по цепочкам ценностей, к проекту подключится аудиторский комитет для внесения стратегическим инициатив и оценки эффективности политик.

К моменту сбора основной массы информации по цепочкам создания ценностей, а также по методам разнесения затрат, аудиторский комитет может начать подготовку окончательных методикам финансовых инструментов оценки.

На основе сведение стратегического анализа и черновой версии методик, аудиторский комитет может начать аудит текущих ИТ-проектов. По мере получения данных от текущего аудита, и на сонове полностью определенных финансовых методик, может быть утверждена ИТ-стратегия, разработка которой должна завершиться не позднее стадии актуализации проекта управления рисками.

Проект «маркетинг информационных технологий» начинается на позднем этапе стратегического анализа (что позволяет идентифицировать основных клиентов), лучшие практики разрабатываются по мере утверждения финансовых методик и получения первичных данных по аудиту; проект презентуется «спонсору» по факту разработки методик оценки, а после внедрения двух проектов готовится презентация для руководства.

Проект «управление рисками» основан на результатах стратегического анализа и финансовых метриках. После первичной разработки методик оценки и управления рисками, стартует пилотный проект (но не ранее получения результатов аудита текущих проектов). По факту утверждения ИТ-стратегии, методики управления рисками уточняются, а с началом бюджетного планирования 2012 года, процесс передается в ИТ службу.

Проект X запускается не ранее получения досье на клиентов, а также результатов первичного аудита и разработки методик оценки рисков. По факту разработки всех методик, утверждения стратегии и обеспечения текущего аудита, запускается проект Y, результаты которого учитываются в процессах управления рисками и финансовых методиках. Результаты обоих проектов используются в презентации для высшего руководства.

В целом план выполнения проектов строился с учетом необходимости равномерного распределения нагрузки на сотрудников служб (кроме месяцев летних отпусков) и полной загрузки работников аудиторского комитета. В случае смещения временных рамок отдельных проектов, план работ по другим связанным проектам должен быть пересмотрен для сохранения выполнимости поставленных целей.

1. Оценка эффективности предложений

Совокупная потребность в ресурсах составляет:

Таблица 2.4 Оценка потребности в ресурсах

Исходя из структуры затрат (по статьям) служб, примерная оценка себестоимости одного чел./часа квалифицированных ИТР-специалистов составляет около 200 рублей. Исходя из ожидаемого размера расходов на обеспечение работы аудиторского комитета, совокупный объем затрат составит 2000 тыс. руб. за весь срок его существования. Таким образом, совокупная стоимость внедрения составляет около 2400 - 2600 тыс. руб. в течение полутора лет в текущих ценах 2010 года. При расчетах будем исходить из ставки дисконтирования 8% (ставка рефинансирования ЦБ РФ); будем предполагать, что рост расходов на ИТ (ежегодно) будет минимально соответствовать ставке дисконтирования; в случае реализации предлагаемых проектов, ожидаем, что руководство будет готово инвестировать больше в среднем еще на 5% ежегодно; предполагаемый синергический эффект позволит увеличить отдачу от всех инновационных проектов предприятия до 1,5%. Оценим потенциальный эффект от внедрения полного цикла совершенствования системы стратегического управления информационными технологиями.Согласно оценкам эффективности, при показателе зрелости процессов стратегического управления ИТ в пределах 1,0-1,5 возврат инвестиций составляет 103%, при показателях 1,5-2,0 – уже 106%. Можно ожидать, что без системного комплекса мер по совершенствованию, процессы смогут достичь уровня 1,5-2,0. Ожидаемая эффективность инвестиций при уровне процессов 2,5-3,0 составляет 120%. Приведем расчет эффективности при указанных допущениях (таблица 2.5). Отметим, что эффективность при внедрении первого этапа вырастает скачком в течение 2009-2010 годов, а затем, в связи с временным ослаблением интереса к проблемам стратегического управления, постепенно приходит к уровню, который бы обеспечивался без внедрения проектов.

Таблица 2.5 Оценка эффективности