Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Система стратегического планирования инноваций.

В стандарте COBIT 4.1 можно выделить пять ИТ-целей, относящиеся к системе генерации проектов:

• реагировать на требования бизнеса в соответствии со стратегией предприятия;

• реагировать на организационные требования в соответствии с принятой стратегией ИТ;

• определение порядка перевода потребностей бизнеса в эффективные информационные решения;

• обеспечение достижения целей ИТ;

• обеспечение соответствия информационной системы требованиям законодательства, нормативных актов и контрактов.

Указанным пяти целям сопоставляются следующие процессы: PO01 - «Определение стратегического плана ИТ»; PO02 - «Разработка информационной архитектуры»; PO04 - «Разработка ИТ-процессов, структуры и коммуникаций»; PO08 - «Управление качеством»; PO09 - «Управление ИТ-рисками»; AI01 - «Анализ потенциальных средств автоматизации»; AI02 - «Внедрение и поддержка приложений»; AI06 - «Управление изменениями»; AI07 - «Внедрение решений»; DS01 - «Управление уровнями обслуживания клиентов»; DS03 - «Управление производительностью и емкостью»; DS10 - «Управление проблемами»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME02 - «Мониторинг и оценка внутреннего контроля ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

Анализ процессов данного направления выявил отсутствие формализованной ИТ-стратегии (также слабую связь целей ИТ и потребностей бизнеса и информационных инновациях). Как следствие, стратегическое планирование инноваций выполняется интуитивно и не документируется. Идеи инноваций возникают спонтанно у отдельных ответственных исполнителей на своих участках работы, что приводит к относительной бессистемности, отсутствию синергического эффекта и туманным перспективам каждой инновации для будущего.

Управление жизненным циклом проектов.

Стандарт COBIT 4.1 определяет три ИТ-цели, относящиеся к управлению жизненным циклом проектов:

• создание гибкости информационной системы;

• внедрение проектов в срок, в рамках бюджета и вовремя;

• обеспечение экономичности ИТ расходов и саморазвития.

Указанным трем целям сопоставляются следующие процессы: PO02 - «Разработка информационной архитектуры»; PO04 - «Разработка ИТ-процессов, структуры и коммуникаций»; PO05 - «Управлениями инвестициями в ИТ»; PO07 - «Управление кадровым потенциалом ИТ-службы»; PO08 - «Управление качеством»; PO10 - «Управление проектами»; DS06 - «Идентификация и учет затрат»; AI03 - «Внедрение и поддержка технологической инфраструктуры»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

Анализ показал, что степень зрелости процессов управления жизненным циклом проектов и процессов управления проектами находится на первой ступени зрелости. Проектное управление в целом отсутствует как внутри ИТ-службы, так и в целом по предприятию. Проекты в портфеле не являются взаимодополняющими. Мониторинг отклонения проектов от заданных целей не выполняется, по факту завершения проектов отклонения анализируется лишь косвенно и без конкретных выводов. Сколько-нибудь формализованных планов или намерений по совершенствованию (или оптимизации) процессов управления проектами в процессе исследования не выявлено.

Система обеспечения проектов.

В стандарте COBIT 4.1 можно выделить четыре ИТ-цели, относящиеся к системе обеспечения проектов:

• обеспечение прозрачности затрат и их соответствие результату;

• обеспечение понимания влияния бизнес-рисков на цели и задачи;

• рост эффективности ИТ-вложений;

• обеспечение проектов персоналом требуемой квалификации.

Указанным четырем целям сопоставляются следующие процессы: PO05 - «Управлениями инвестициями в ИТ»; PO06 - «Восприятие целей и ожиданий бизнеса»; PO07 - «Управление кадровым потенциалом ИТ-службы»; PO09 - «Управление ИТ-рисками»; AI05 - «Снабжение ИТ ресурсами»; DS01 - «Управление уровнями обслуживания клиентов»; DS02 – «Управление услугами контрагентов»; DS06 - «Идентификация и учет затрат»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

С точки зрения указанного направления, анализ показывает, что уровень зрелости приводимых процессов не превышает первой ступени. При этом основными слабыми местами являются:

• отсутствие в составе неформализованной ИТ-стратегии механизмов оценки бюджетов проектов;

• отсутствие формализованных механизмов оценки отдачи инновационных проектов;

• отсутствие механизмов развития и удержания квалифицированных ИТ-специалистов;

Сложившаяся ситуация не позволяет ИТ службе эффективно управлять системой обеспечения в стратегической перспективе. Отклонения проектов по срокам и бюджету не анализируются, фактическая отдача от инвестиций не рассчитывается. Такой подход приводит к низкой эффективности решений по распределению ресурсов между проектами, а также не дает возможность обеспечить обратную связь по финансовой составляющей.

По результатам анализа можно сделать вывод, что уровень развития бизнес-процессов, формализация стратегии и бизнес-целей не предполагают высокой вовлеченности ИТ-службы в процессы стратегического управления. Оторванность инновационных процессов в сфере ИТ от потребностей предприятия и отсутствие прозрачных и четких механизмов оценки инвестиционных проектов приводит к восприятию ИТ-службы как затратного подразделения и в будущем будет только тормозить процессы управления ИТ.

В то же время, принимая во внимание низкий уровень автоматизации бизнес-процессов, слабую активность инновационной деятельности в начале 2000-х годов, а также малый срок существования полноценной ИТ-службы на предприятии, можно отметить, что уровень зрелости инновационных процессов в ИТ-сфере, в целом, соответствует статусу информационных технологий на предприятии.

В заключение отметим, что основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в ИТ-сфере являются:

• отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;

• слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;

• слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.

Не смотря на то, что бизнес проявляет мало интереса к ИТ-направлению, руководителям ИТ-службы уже сейчас необходимо задуматься о перспективах развития ИТ, что положит начало развитию процессов стратегического управления службой в целом и инновационными процессами в частности. Становление качественных и эффективных (в том числе и с инвестиционной точки зрения) подходов к организации ИТ и инновациям позволит ИТ-службе внести свою достойную лепту в развитие и модернизацию предприятия, а также обеспечить необходимую рентабельность проектов и приемлемый уровень риска.

1. Направления совершенствования

1. Предложения по совершенствованию

Предложения, вносимые в рамках данной работы, направлены, прежде всего, на развитие инвестиционной составляющей в инновационных процессах, полностью или частично протекающих в функциональной области информационных технологий.

Исходными допущениями автор принял следующее:

• В виду текущего экономического кризиса, руководство предприятия, уделявшее крайне мало внимания управлению ИТ, в целом готово рассмотреть предложения по оптимизации информационных процессов в ИТ сфере в целях получения реальной отдачи от инвестиций.

• Фокус инвестиций и инноваций в 2011-2016 годах будет направлен на производство, доля инвестиций в ИТ не будет превышать 7%.

• Реструктуризация производств приведет к тому, что основной акцент «стратегических задач» будет смещен на снижение расходов, в том числе в ущерб результативности, т.е. сокращение функционала служб будет приветствоваться, хотя проекты оптимизации без снижения стоимости будут также приемлемы.

• «Основная цель» постоянного роста дохода сотрудников будет пересмотрена в сторону сохранения уровня доходов.

• Требования к рентабельности, заложенные в стратегических целях (10%), будут пересмотрены в сторону увеличения до 12-15%.

• Все затраты на информационные технологии, в том числе стоимость поддержки внедренных решений и проектов, включаются в совокупную стоимость владения и должны рассматриваться в качестве инвестиций.

• Головная организация (ОАО «КТРВ») постепенно начнет предпринимать действий по концептуальному управлению системами стратегического управления ИТ на дочерних предприятиях в течение 2012-2014 годов.

• По материалам западных публикаций, средняя эффективность инвестиций в ИТ, в условиях отсутствия системного подхода при уровне зрелости процессов 1,0-1,5 составляет 103%; средняя эффективность при уровне зрелости 2,5-3,0 достигает 120-125%.

Учитывая, горизонт планирования располагаемых программ стратегического развития (до 2014 года), глубину составления бюджетов (не более 1 года), оптимальным горизонтом планирования для разработки предложений автор принял 2010-2012 годы.

Как автор отметил выше, основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в сфере ИТ являются: отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях (как следствие отсутствие внимания руководства к ИТ), малоэффективный портфель проектов (в связи со слабым вниманием ИТ-службы к вопросам стратегического управления), слабая организационная культура в целом, не способствующая инновациям.

С учетом выявленных проблем, автор предлагает применить эволюционный (а не революционный) подход к оптимизации стратегического управления инновационными процессами. Учитывая горизонт планирования, основные предложения будут направлены на 2010-2012 годы, т.е. первый этап изменений. С учетом текущего состояния предприятия и системы управления ИТ, можно ожидать, что полный цикл изменений будет реализован к 2018 году.

Цели полного цикла изменений:

• реализация эффективной и оптимальной информационной поддержки в продуктовых и бизнес инновациях;

• обеспечение управляемости инвестиций в сфере ИТ.

Критерии достижения целей полного цикла:

• существование роли CIO на предприятии (как полноправного участника коллегиального исполнительного органа предприятия);

• служба ИТ имеет статус центра прибыли;

• реализация процессного подхода ITG, уровень зрелости процессов (не менее 30 из них) управления информационными технологиями – 2,5 и более;

• реализация системы проектного управления инновационными процессами в ИТ;

• система реализации стратегии ИТ на базе BSC.

Направление достижения целей (в рамках реализации принципов IT Governance):

• обоснование ценности для бизнеса от ИТ;

• обеспечении прозрачности затрат и оценка эффективности инвестиций в ИТ сфере;

• система управления рисками в инновационных ИТ-проектах.

В отличие от целей полного цикла изменений, общим направлением первого этапа является создание спроса на инвестиционный портфель ИТ-проектов со стороны высшего руководства при поддержке среднего руководящего звена (как заказчика и потребителя решений). Целевой тенденцией к изменениям на этом этапе автор считает «разморозку» и начальную адаптацию сложившейся организационной культуры.

Проанализировав тенденции развития и кадровый потенциал ИТ-службы, автор пришел к выводу, что на протяжении первого этапа ключевым агентом изменений должен стать профессиональный аудитор-консультант, привлекаемый за пределами организации. Автор считает, что ключевыми «спонсорами» со стороны высшего руководства следует рассматривать руководителя экономической службы (в должности зам. Генерального директора) и руководителя финансовой службы (в должности зам. Генерального директора по финансам). При этом агент изменений должен находиться в прямом подчинении финансовому «спонсору». Таким образом, основным двигателем изменений станет внешний по отношению к ИТ службе аудиторский комитет, который на первое время возьмет на себя все функции, связанные с разработкой методик, принципов и процессов, а также функции экспертного аудитора инвестиций в сфере ИТ.

Цели первого этапа изменений:

1. Подготовить ИТ службу к реорганизации (с подцелями):

1. разработка ИТ-стратегии и принципов ее реализации;

2. освоение проектного подхода для управления рисками и работы с инвестициями в сфере ИТ;

3. формирование стратегического потенциала ИТ-службы для эффективной реализации перспективных проектов;

4. реализация подотчетности финансовому аудитору;

1. Привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу ИТ-проектов:

1. продемонстрировать возможность управления стоимостью и рисками в операционной и инвестиционной деятельности ИТ;

2. разработка и реализация прозрачных методов оценки инвестиционной деятельности ИТ службы;

3. эффективная (в финансовом отношении) реализация двух политически значимых ИТ проектов.

1. Вовлечь руководителей бизнес подразделений в инновационные процессы ИТ сферы:

1. разработка и публикация перечня рекомендаций и лучших практик по внедрению информационных инноваций в бизнес-процессах;

2. активные консалтинговые услуги руководителям бизнес подразделений об ожидаемой эффективности их проектов;

3. показательная реализация двух значимых проектов с участием информационных инноваций.

1. Стимулировать тенденции принятия организационных изменений:

1. приоритезация потребностей бизнес-подразделений и лоббирование их интересов в ИТ-службе, защита нефинансовых результатов инвестиционных проектов;

2. ограничение инновационных процессов в подразделениях, не приемлющих изменения.

Критерии достижения цели «А» первого этапа:

• существование документированной ИТ-стратегии;

• реализация политики обеспечения ИТ-проектов кадрами;

• обоснование (и защита) ИТ-инвестиций с точки зрения отдачи и синергии портфеля проектов;

• служба ИТ управляет рисками проектов.

Критерии достижения цели «В» первого этапа:

• разработка системы финансовых инструментов оценки стоимости и рисков проектов, разработка системы финансовых и нефинансовых инструментов оценки отдачи проектов, разработка принципов управления рисками в ИТ-проектах, реализация отдельного от службы ИТ аудита проектов;

• ежемесячное представление отчетности в службу ПЭО об эффективности ИТ-инвестиций и результатах аудита проектов;

• достижение значимых для руководства финансовых и нефинансовых положительных результатов по двум проектам, имеющим политическое значение на корпоративном уровне и направленных на интеграцию бизнес-служб (подготовка отдельного отчета для руководства по каждому из них);

• проведение презентации для высшего руководства о системе оценки инвестиционной деятельности ИТ-службы и перспектив создания центра прибыли.

Критерии достижения цели «С» первого этапа:

• разработка типовых информационных инноваций для подразделений предприятия (не менее трех);

• совещания с руководителями ключевых подразделений о перспективах внедрения проектов (не менее трех ключевых подразделений);

• анализ проектов подразделений на предмет оптимизации информационного обеспечения и увеличения финансовой отдачи (не менее 50% будущих и одного текущего проекта).

Критерии достижения цели «D » первого этапа:

• проведение стратегического анализа инвестиционной значимости подразделений предприятия – формирование паспорта подразделений;

• выбор ключевых подразделений внедрения инноваций в сфере ИТ (не менее трех подразделений);

• выработка и широкая реклама идей проектов, предполагающих инновации в подразделении с участием ИТ службы (не менее двух на каждое ключевое подразделение).

Для достижения поставленных целей необходимо реализовать следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y.

Рассмотрим подробнее цели, содержание, ограничения и необходимые ресурсы каждого из проектов.

1. Проект «организация аудиторского комитета».

Цель проекта: создать целевую группу, обеспечивающую независимую от ИТ-службы разработку финансовых нормативов и требований, а также выполняющую аудиторские функции в отношении ИТ-проектов.

Содержание проекта: подбор, набор и ротация специалистов для формирования и расформирования целевой группы.

Характеристики

Список файлов ВКР