101936 (Проектирование кадров на предприятии), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Проектирование кадров на предприятии", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "101936"
Текст 2 страницы из документа "101936"
1.2 Личностный потенциал
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов.
Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду, как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с поставленными целями.
Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:
-
создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
-
обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение поставленных перед ним задач;
-
постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.
Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:
-
тщательный отбор;
-
подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места;
-
специальное обучение, профессиональная подготовка, тренинг;
-
непрерывное обучение с целью постоянного обновления знаний;
-
усиление реальной зависимости оплаты труда, премий и других вознаграждений от результатов труда.
1.3 Коллективный потенциал
Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для наиболее интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать, а ориентировать на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В компании важным участком деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой.
Команда – это хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, реагирующий на изменения рыночной ситуации, решающий задачи как единое целое. Если менеджеру удается создать такую команду, то у него остается больше времени для решения стратегических задач.
При создании команды должно быть учтено следующее:
-
Каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении целей участвует вся команда.
-
Команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер.
-
Любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно работать не только на закрепленном за ним участке, но и на месте любого другого члена команды.
-
Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды.
-
Как и в любом коллективе, обязанности каждого члена команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется.
-
Подбор участников команды осуществляется, прежде всего, по психологической совместимости.
-
Управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления интересов коллектива (организации) во внешней среде.
1.4 Социально- экономическая эффективность кадровой работы
При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.
Экономическая эффективность в области управления персоналом оценивается достижением целей организации (производство товаров, услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и, соответственно, при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относят, например, хорошую оплату труда, приятные условия работы, возможность для развития личности.
Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом в настоящее время признается приоритетом.
Существует подход к определению экономической эффективности:
затраты на персонал - самоокупаемая и наиболее выгодная составляющая всего производства.
Глава 2. Планирование персонала
2.1 Анализ возрастного и квалификационного уровня работников цеха
Возрастной состав. Проанализируем возрастной состав транспортного цеха. По данным 2002 года возрастной состав цеха был таким:
- работники цеха в возрасте от 20 до 32 лет составляли 4 %, от 33 до 38 лет- 7 %, от 39 до 44- 32 %, от 45 до 50- 28 %, от 57 до 62- 11 %, от 63 до 68- 4 %, от 69 до 74- 0,3 %.
что молодых кадров в возрасте 20-38 лет очень мало.
Они составляют примерно 10 % от всего кадрового состава цеха. Средневозрастной состав(39-44г.) и опытный состав(45-56л.) несколько завышен. Они составляют:39-44 - 44%; 45-50 - 31,2%. При небольшом составе молодых кадров превышение опытных кадров малоэффективно. Также имеют место и старые кадры, опыт которых уже не может соперничать с отсутствием мобильности. Это можно увидеть на рисунке 1.
Рисунок 1 - Возрастной состав цеха по данным 2002 года
ч исленность
(%)
32
25
20-32 33-38 39-44 45-50 57-62 63-68 69-74
Таблица 1 Квалификационный состав и опыт работников управления транспортного цеха ОАО «Салют»
Должность | Образование. | Опыт (лет) | Примечание |
Нач.цеха | В.О.Т.,В.О.Э. | 10 | Соответствует требованиям |
Зам.нач.цеха | В.О.Т. | 8 | Соответствует требованиям |
Нач.БТиЗ | В.О.Т. | 9 | Соответствует требованиям |
Ст.бухгалтер | В.О.Т., курсы бухгалтера. | 6 | Соответствует требованиям |
Бухгалтер 1 | Незаконченное В.О.Э.,С.Т.О. | 2 | Соответствует требованиям |
Бухгалтер2 | С.О. | 10 | Не соответствует требованиям |
экономист | С.Т.О. | 5 | Не соответствует требованиям |
Ст.диспетчер | В.О.Т. | 6 | Соответствует требованиям |
Диспетчер1 | С.Т.О. | 8 | Соответствует требованиям |
Диспетчер2 | С.Т.О. | 7 | Соответствует требованиям |
Нач.колонны | В.О.Т. | 5 | Соответствует требованиям |
Техник по учету | С.Т.О. | 15 | Соответствует требованиям |
Инженер по технике безопасности | В.О.Т. | 11 | Соответствует требованиям |
снабженец | С.О.Т. | 3 | Соответствует требованиям |
В.О.Т.- высшее образование техническое.
В.О.Э.- высшее образование экономическое.
С.Т.О.- среднее техническое образование.
С.О.- среднее образование.
Несоответствие требованиям объясняется, прежде всего, отсутствием опыта и образования, нужного для специальности (должности).
Категория основных рабочих соответствует установленной категории для работы на том или ином виде транспорта. Все основные рабочие принимаются и работают на транспорте соответственно полученной категории.
2.2 Динамика изменения численности персонала
Рассмотрим динамику численности по транспортному цеху за 2001-2002 года (см.таблица 2).
Таблица 2 Динамика изменения численности
Категория работающего персонала транспортного цеха | Численность персонала 2000 год 2001год 2002год | Темп изменения численности в % |
Основные рабочие | 93 89 78 | -122 |
Вспомогательные рабочие | 25 26 28 | 22 |
управление | 16 16 16 | 0 |
всего | 134 131 122 | 100 |
Положительная динамика наблюдается только у категории вспомогательных рабочих. ИТР не обновляет и не сокращает кадры. Численность основных рабочих имеет тенденцию к сокращению. И если еще учесть, что наблюдается значительное «старение» кадров (см. анализ возрастного состава), то можно предположить, что производственная структура близка к «вымиранию». Наблюдается увольнение по собственному желанию молодых кадров, недавно пришедших на данное предприятие и еще не адаптировавшихся к организационной структуре. По простому их называют «летунами». На первый взгляд к ним можно отнестись неудовлетворительно, видя только в них самих причину неустроенности. Но, разобравшись глубже в этой немаловажной проблеме, находятся и другие причины, уже не зависящие от уволившегося. К таким причинам можно отнести и социально-психологические причины текучести кадров, которые рассмотрим в пункте 2.3.
2.3 Социально-психологические причины текучести кадров
В настоящее время уделяется достаточно внимания текучести кадров и вопросам стабилизации трудовых коллективов. Однако, текучесть кадров рассматривается главным образом в экономическом или социальном аспекте и с этой точки зрения определяются причины текучести кадров, а также меры по ее сокращению.
Психологическому изучению текучести кадров и разработке соответствующих рекомендаций по ее регулированию уделяется значительно меньше внимания. Связано это с тем, что в организационно- экономической системе человек традиционно рассматривается по схеме стимул-реакция Предполагалось, что у каждого человека, занимающего определенную должность, есть необходимые профессиональные знания, умения и навыки, позволяющие хорошо работать, а если он работает недостаточно хорошо, то только потому, что ему мало платят.
Но, как известно, одним повышением заработной платы производительность труда можно повысить ненамного и ненадолго. К повышению заработной платы привыкают, она становится обычной и перестает играть стимулирующую роль.
С помощью одних только материальных стимулов не решить проблему текучести. Социологи построили своеобразную последовательность мотивов перехода работника на новое место:
-неудовлетворенность заработной платой;
-недостаточно быстрое получение социальных льгот;
-тяжелые условия и режим труда;
-отдаленность места жительства от места работы;
-отсутствие достаточного отдыха.
Опыт показывает, что в течение первых двух лет работы на предприятии повышается заработная плата примерно у половины уволившихся.
То же относится и к условиям труда, и к льготам.
Вот и получается, что мотивы, которыми в настоящее время объясняется практически вся текучесть, не полностью соответствуют действительности [2].
2.4 Тарифно - квалификационные требования
Тарифно-квалификационные требования для ИТР.