101043 (Оптимизация управленческих решений по разрешению конфликтов в организации), страница 8

обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений);

согласование позиций и выработка договоренностей.

В ходе уточнения интересов и позиций снимается информационная неопределенность по обсуждаемой проблеме. Находится «общий язык» с партнером по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убедиться, что под одним и тем же термином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения проявляется в изложении сторонами позиций и предоставлении разъяснений к ним. Внося предложения, стороны тем самым определяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы. Этап обсуждения (аргументации) направлен на то, чтобы максимально понятно обосновать собственную позицию. Он приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Обсуждение является логическим продолжением уточнения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партнеров показывают, с чем и почему они принципиально не согласны или, напротив, что может предметом дальнейшего обсуждения. Если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третий этап – согласование позиций

Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем – деталей. При выработки взаимного соглашения, а затем и при ее рассмотрении стороны проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Конечно, выделенные этапы не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву. Заключительным периодом переговорного процесса является анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но наличие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индикатором успеха переговоров. Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают их итоги. Другой важнейший показатель успешности переговоров – степень решения проблемы. Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут поразному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств. Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего оппонента, о том, насколько строго он следует договоренности.

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т.е. обсудить:

что способствовало ведению переговоров;

какие возникли трудности, как они преодолевались;

что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

каково было поведение оппонента на переговорах;

какой опыт ведения переговоров можно использовать [26, с. 177 – 178].

Психологические механизмы ведения переговорного процесса.

Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Согласование целей и интересов. Переговоры становятся переговорами или обсуждением благодаря действию этого механизма. По какой бы схеме ни организовывались переговоры, они могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого результата может быть различной: от полного учета интереса до частичного. В этих случаях переговоры считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согласования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.

Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную общую цель.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

ориентация сторон на решение проблемы;

хорошие или нейтральные межличностные отношения оппонентов;

открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;

способность к корректировке целей.

Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели положительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппонентов, ведут к спокойному, рациональному, а, следовательно, продуктивному разрешению конфликта.

Стремление к взаимному доверию сторон. Когда конфликт произошел или продолжается, сложно говорить о каком – либо доверии сторон. Осознание сторонами необходимости решения проблемы мирным путем, т.е. при помощи переговоров, запускает механизм установления взаимного доверия. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной.

В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усиливает свою власть, то оппонент или берет тайм аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий [28, с. 129 130].

Рассмотренные методы управления конфликтными ситуациями особенно актуальны в таких небольших организациях как «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Основные рекомендации по предотвращению и предупреждению конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшие условие предупреждения конфликтов всех уровней. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней.

После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Претворение решения в жизнь – это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности. Восьмой этап – оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап – принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап – обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя. Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

компромиссное, или «срединное решение»;

ассиметричное решение, относительный компромисс;

нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении действующих соглашений.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключения новых соглашений.

5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров.

информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким либо причинам на совместные действия);

коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);

регуляции и координации действий;

контроля (например, по поводу выполнения соглашений);

отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки и наращивания сил);

пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);

проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).

Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Психологические механизмы ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. В данной организации директору необходимо проявлять жесткость и контроль за подчиненными. Перед директором данного предприятия возникают проблемы выбора тактики воздействия на отдельного сотрудника, каким образом работник может повести себя в той или иной ситуации, какого будет поведение и самое важное, реакция человека. Таким образом, руководитель предприятия должен учитывать особенности каждого работника в отдельности, его психологические черты, характер, сопереживание к людям, поведение в коллективе. Руководитель задает себе два вопроса: «Как долго я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой силой и активностью я буду общаться с другими людьми?» Разработанная программа дает возможность представить все, что непосредственно касается самого конфликта и участников конфликтных действий. При проведении и анализе этой работы директор каждый раз должен тщательно и достоверно готовиться ко всем предстоящим беседам, встречам и переговорам с конфликтующими людьми. Директору следует в обязательном порядке выявлять конфликтующие стороны конфликта, кто более подвержен конфликту, а кто постоянно оказывается неким «козлом отпущения». Данная тематика позволяет выявить возмутителей спокойствия в целях организации.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия по разрешению конфликтов являются одним из наиболее действующих методов управления конфликтами в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». С помощью применения данных методов разрешения конфликтов в организации вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, проводится сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, который включает сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ конкретных потребителей и оценка последними качества выпускаемых товаров, проводится оценка финансово хозяйственной деятельности предприятия, его финансовой устойчивости на рынке. Разработанный методический инструментарий позволяет изучить внутреннюю и внешнюю среду фирмы, оценить результаты деятельности всего предприятия, его структурных подразделений, отдельных работников. Роль анализа методов разрешения конфликтов в организации как средства управления коммерческим предприятием с каждым годом возрастает. Вопервых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производительности труда. Вовторых, снижению текучести кадров в организации. И, втретьих, увеличению прибыли предприятия.

Повышение эффективности производительности труда и снижение текучести кадров происходит за счет снижения конфликтности в организации. Очень важное значение здесь имеет социально психологический климат, психологически положительный настрой в коллективе. Когда команда смотрит в одну сторону, имеет единую цель, старается добиваться этой цели, тогда в коллективе не происходят конфликты и разногласия на личной почве. Вот тогда есть сплоченность коллектива и цель предприятия: максимизация продаж и максимизация прибыли предприятия. Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности предприятия. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства. Прежде всего, необходимо провести анализ себестоимости продукции. Анализ себестоимости продукции на предприятии начинается с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат. При анализе сопоставляются плановые и фактические показатели. Важный обобщающий показатель себестоимости продукции – затраты на рубль продукции – показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Это определяется отношением общей суммы затрат на реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах.

Также на предприятии используется метод оценки денежных доходов – это метод рентабельности (прибыльности), характеризующий размер полученной прибыли в зависимости от объема продаж.

На основе прибыли рассчитываются по формулам (3.1) и (3.2) относительные показатели:

1) рентабельность продаж (оборота):

Р _п= Прибыль * 100 %; (3.1)

Объем продаж