100890 (Мотивация труда управленческого персонала), страница 8

Удельный вес повременщиков (35%) в структуре работников ЗАО «Патио» ниже удельного веса сдельщиков. При этом в составе служащих наблюдается рост руководящего состава при снижении численности и удельного веса специалистов. Так количество служащих снизилось на 5 человек, при этом количество руководителей увеличилось на 3 человека, а численность специалистов уменьшилось на 8 человек. Долю руководителей в составе служащих составила 66,7%. (рис. 2.2.).

Рис. 2.2 Структура служащих на ЗАО «Патио»

Данные изменения нельзя назвать полностью положительными, поскольку рост руководящего персонала происходил при одновременном снижении численности персонала. Однако, я вижу в этом правильное направление в кадровой политике предприятия.

Для оплаты труда работников на предприятии применяется тарифная система, которая включает в себя две формы: сдельную и повременную.

На анализируемом предприятии наибольшее распространение получили сдельно-премиальная и повременно-премиальная и их системы.

При сдельно-премиальной форме оплаты труда рабочему-сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных конкретных показателей работы.

При повременно-премиальной форме оплаты труда работнику за конкретные достижения в работе сверх тарифа (оклада или ставки) выплачивается премия.

Минимальной гарантией в оплате труда являются тарифные ставки (оклады), установленные на предприятии для конкретных профессионально-квалификационных групп.

Для дифференциации оплаты труда промышленно-производственного персонала применяется Единая тарифная сетка, утвержденная на от 03.01.2007 г., с соотношением тарифных коэффициентов 1 и 23 разрядов -1:5,98. На 03.01.2007 г. тарифная ставка 1-го разряда на предприятии и составила 185 000 белорусских рублей.

На предприятии существует ряд доплат за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, работу в ночное время. Некоторые из них рассмотрим в данном отчете. Сейчас нет необходимости в работе в ночное время, поэтому доплаты по этой категории не производятся.

Повышение заработной платы производится в зависимости от роста объемов производства и реализации продукции, эффективности хозяйствования и улучшения финансового состояния ЗАО «Патио». Предусмотрено изменение уровня заработной платы с учетом индекса потребительских цен.

Таблица 2.8 Динамика составляющих фонда оплаты труда за 2005-2006 гг.

Показатель	2005 (тыс. руб.)	2006 (тыс.руб.)	Отклонение (тыс.руб.)	Темп роста, %
Оплата по тарифным ставкам	76364	163565	87201	214,19
Оплата по сдельным расценкам	282009	198476	-83533	70,38
Выплаты стимулирующего характера	83682	62067	-21615	74,17
Выплаты компенсирующего характера	3104	7293	4189	234,95
Оплата за неотработанное время	37431	37920	489	101,31
Прочие	12523	0	-12523	0,00

Графически структура и динамика фонда оплаты труда представлена ниже (см. рис. 2.3.).

На основании таблицы 2.8. и рис. 2.3. наблюдается снижение практически всех форм оплаты труда, кроме оплаты по сдельным расценкам, выплат компенсирующего характера, что естественно негативно сказывается на работе персонала и его численности.

Рис. 2.3 Динамика составляющих фонда оплаты труда за 2005-2006

2.3 Анализ дополнительных мер стимулирования управленческих работников ЗАО «Патио»

Структура дохода управленческих работников ЗАО «Патио» по состоянию на 01.01.2007 года может быть представлена следующим образом (см. Приложение 4):

1. Оплата по тарифным окладам – 62,4%.

2. Доплаты за условия труда: характеристика производственной среды; сменность (режим работы); степень занятости в течение смены – 5,7%.

3. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; обеспечение высокого качества работ и услуг; выполнение срочных и ответственных заданий – 13,8%.

4. Премии: за обеспечение качественного и своевременного выполнения договоров; по итогам работы за год; из фонда руководителя предприятия; авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений – 7,9%.

1. Услуги работникам в виде социальных выплат - 10,2%.

Так, кроме материальных (денежные и неденежные) форм мотивации, на предприятии постепенно находят применение и нематериальные формы мотивации. (см. рис. 2.4.)

Социально-экономические формы мотивации труда персонала

Материальные

Нематериальные

Денежные

Неденежные

Социальные

Зарплата

Подарки

Моральные

Премии

Проведение праздничных мероприятий

Творческие

Доплаты

Материальная помощь

Выдача
займов, ссуд

Рис. 2.4 Социально-экономические формы мотивации персонала, используемые на ЗАО «Патио»

В соответствии с действующим коллективным договором на ЗАО «Патио» для стимулирования труда используется двадцать социально-экономических форм мотивации (мотиваторов) (см. табл.2.9).

Как показывает анализ, представленный в таблице 2.9, наибольший удельный вес в общей совокупности социально-экономических форм мотивации составляют материальные денежные формы (около 70%), доля нематериальных форм мотивации очень мала (примерно 20%). При этом материальные и нематериальные формы мотивации находятся в тесной взаимосвязи, и выполняют при этом две функции - экономическую и социальную.

Таблица 2.9 Перечень социально-экономических форм мотивации

Номер	Наименование мотиватора
1	Основные системы оплаты труда: - прямая сдельная - сдельно-премиальная - повременно-премиальная - простая повременная - контрактная
2	Применение тарифной ставки 1 разряда (размер тарифного оклада), равной 185 000 руб.
3	Применение в оплате труда высококвалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах, месячных окладов взамен тарифных ставок
4	Применение на период освоения производства новых видов продукции повышенной ставки в оплате труда рабочих
5	Доплата за руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы
6	Надбавки за профессиональное мастерство рабочим
7	Доплата за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, увеличение объема работ, выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего но болезни или находящегося в очередном отпуске работника
8	Премирование руководителей, специалистов, служащих и рабочих за производственные показатели работы
9	Премирование за выполнение особо важных производственных заданий
10	Вознаграждение по итогам работы за год
11	Профессиональное обучение работников на предприятии
12	Оплата времени экзаменационной сессии рабочей молодежи
13	Предоставление ссуд для улучшения жилищных условий
14	Предоставление ежемесячно матери, воспитывающей двоих и более детей в возрасте до шестнадцати лет, по ее заявлению ежемесячно свободного от работы дня с оплатой за счет прибыли предприятия
15	Сокращенный рабочий день в предпраздничные и предвыходные дни
16	Финансирование культурно-массовых мероприятий на предприятии
17	Предоставление платных услуг и продукции работникам по льготным ценам
18	Материальная помощь к юбилейным датам работников
19	Материальная и другая помощь в случае смерти работника или близкого родственника
20	Оплата медицинского обследования работников, занятых на работах во вредных условиях труда и обслуживающих оборудование повышенной опасности за счет предприятия

На данном предприятии мотивация в большей степени направлена на удовлетворение низших потребностей работника, социальные потребности пока остаются в стороне, а если и удовлетворяются, то по минимуму. И это, естественно, отрицательно влияет на эффективность действующей системы мотивации.

Эффективность же мотивации работников управления определяется достигнутыми показателями финансово-экономической деятельности. Если предприятие постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим работникам, то эти факторы свидетельствуют об эффективности мотивации труда.

Отметим, что в ЗАО «Патио» отношения руководства с управленческим персоналом должны быть построены на определенных принципах, основными из которых являются:

• обеспечение на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

• предоставление каждому работнику интересной работы, побуждающей его развивать свои знания и навыки;

• определение четких целей и задач путем коллегиального обсуждения и принятия решения;

• регулярная оценка вклада управленческих работников в результаты деятельности предприятия;

• предоставление возможности для профессионального роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставление всем работникам равных возможностей при продвижении по службе, обусловливаемые только их способностями, результатами работы и накопленным опытом;

• компенсация усилий работников на базе оценки их вклада в конечные результаты работы частного предприятия путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Как видим, практика показывает необходимость использования мотивации и стимулирования труда как факторов повышения эффективности производства, так как реализация приведенных выше различных форм стимулирования и мотивации труда позволяет обеспечить высокопроизводительный и качественный труд и рентабельность производства.

В условиях становления рыночных отношений проблема стимулирования и мотивации труда приобретает все большее значение и требует от руководителей предприятий пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности.