На наш взгляд, приведенные выше определения аудита в сфере человеческих ресурсов недостаточно охватывают область возможного применения диагностического метода аудита к комплексному исследованию персонала организации как системы на всех уровнях: стратегическом, функциональном, линейном. В связи с этим мы считаем наиболее оптимальным определением аудита в сфере человеческих ресурсов, данное Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, согласно которому, аудит персонала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям. Как следует из данного определения, целями аудита персонала являются:

• повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала организации;

• повышение эффективности системы управления персоналом организации.

На основе целей аудита можно сформулировать его основные задачи:

• оценка текущей стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

• оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

• оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления персоналом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий;

• обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

• обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;

• формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;

• оценка показателей результативности труда, его условий, анализ человеческих ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

• оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков;

• оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;

• разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

На основании изложенного материала можно сделать вывод о возможности использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом [31, с. 83].

Итак, до недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы.

По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.

В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом.

3.2 Совершенствование механизма управления качеством человеческих ресурсов в ОАО АИКБ «Татфондбанк»

В течение многих десятилетий в России в условиях высокой монополизации производителей реальный спрос не являлся регулятором производства и реализации продукции. Эту функцию вопреки объективным экономическим законам выполняло производство и административно-хозяйственный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и определение показателей. Главные перемены в банковской отрасли произошли в России в 90-х гг. прошлого века, когда управленцы живо откликнулись на это требование времени, центрировав основное внимание на совершенствовании всех производственных процессов с одновременной ориентацией на потребительский рынок. Ориентация на потребителя, а не на поставщика-изготовителя, как это было раньше, является отличительной чертой нового подхода к сфере клиентского обслуживания [32, с. 77].

В настоящее время в науке сформировались две группы концепций устойчивого конкурентного преимущества. Суть концепций первой группы, Концепции защищенного позиционирования на рынке, заключается в следующем. Устойчивое преимущество базируется на выборе и удержании рыночной ниши. Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счет уникальности конкурентной позиции (рыночной ниши) организации; подчинения всей деятельности организации определенной стратегии; четкой демонстрации конкурентам, что данная уникальная позиция требует от организации "принесения в жертву" других позиций; обеспечения уникальной позиции целостным набором взаимодополняемых видов деятельности; создания системы видов деятельности, а не только отдельных ее частей [33, с. 87].

В основе концепции второй группы, Концепции уникальной ресурсной базы организации, лежит идея о том, что устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами организации. Знания и навыки позволяют преобразовывать комбинацию ресурсов из отдельных деталей в отличительные особенности, на которых и строятся конкурентные преимущества организации [34, с .123].

Придерживаясь концепции уникальной ресурсной базы организации, мы в качестве некопируемого внутреннего ресурса банковской организации рассматриваем не знания и навыки, а человеческие ресурсы организации, являющиеся источником и носителем знаний и навыков. Под человеческими ресурсами организации банковской сферы мы понимаем совокупность ресурсов конкретных личностей (рабочей силы), социально-психологических и духовных ресурсов (организационной культуры) организации.

Следует отметить, что в принципе любая организация банковской сферы обладает человеческими ресурсами, но не каждая является конкурентоспособной. Мы считаем, что при решении проблемы обеспечения конкурентоспособности целесообразно в качестве первостепенной рассматривать задачу управления качеством человеческих ресурсов, которыми обладает организация [35, с. 267].

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ [36, с. 88]. Разработанный в ОАО АИКБ «Татфондбанк» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации оптовой торговли. Система управления качеством человеческих ресурсов кредитного учреждения включает следующие элементы: объект и субъект управления, механизм управления (рисунок 1).

Механизм

управления

Рисунок 1 - Система управления качеством человеческих ресурсов банка

Объектами управления качеством человеческих ресурсов банка являются:

• реальная и потенциальная рабочая сила, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

• организационная культура, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

• виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу;

• инфраструктура рынка труда.

Субъектами управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли являются:

• реальный или потенциальный работник организации;

• орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на уровне организации;

• орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на государственном и муниципальном уровне власти и управления.

Как механизм управления качеством человеческих ресурсов банковского учреждения специфический способ воздействия субъекта управления на объект, который включает в себя определенные формы и методы воздействия [37, с .82].

Субъект управления, применяя современные научные подходы, методы и принципы управления человеческими ресурсами, выполняют в процессе своей деятельности следующие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из четырех функций управления качеством человеческих ресурсов является важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов по повышению качества человеческих ресурсов организации [38, с. 183].

Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов банка приведены на рисунке 2. Данные принципы являются основными и неизменными положениями при организации конкретной деятельности по управлению качеством человеческих ресурсов организации. Методы управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли делятся на организационные, социально-психологические, экономические, организационно-технические.

Рисунок 2 - Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов в ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Специалисты «Татфондбанка» считают, что для более качественной реализации механизма управления человеческими ресурсами в отдельно конкретной организации, данный вопрос, прежде всего, должен реализовываться на макроэкономическом уровне.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов на макроэкономическом уровне рассматривают как специфический способ воздействия государственных и муниципальных органов власти и управления на виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые на уровне организации, а также на элементы инфраструктуры рынка труда в целях создания условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества [39, с. 105]. На макроэкономическом уровне первостепенными задачами при создании условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества, являются:

- формирование в качестве одного из основных целеполагающих приоритетов развития личности повышения профессионального уровня;