ВКР: Анализ системы управления человеческими ресурсами организации (на примере ОАО АИКБ "Татфондбанк")

Содержание

• Введение
• Кпр = ----------------------------------------------------- (3)
• Среднесписочная численность персонала
• Количество уволившихся работников
• Кв =------------------------------------------------------------(4)
• Количество уволившихся по собственному желанию
• Количество работников, проработавших весь год
• П / ЧР = П / В х В / КЛ х КЛ / ЧР, или
• Таблица 1 - Среднесписочная численность работников ОАО АИКБ Татфондбанк» за 2008 г.
• Таблица 2 - Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой
• Подводя итоги второй главы работы, необходимо сделать следующие выводы.
• На основе проведенного анализа было установлено, что руководству банка наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.
• 3. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами ОАО АИКБ «Татфондбанк»
• 3.1 Диагностические методы в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации
• 3.2 Совершенствование механизма управления качеством человеческих ресурсов в ОАО АИКБ «Татфондбанк»
• Установлено, что особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации.
• С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика [43, с. 123].
• В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим нами предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в коммерческом банке. Представим основные положения Программы.
• 1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
• Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения.
• В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне.
• В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.
• В приложении А представлены планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на год.
• Заключение
• На основе проведенного анализа было установлено, что руководству банка наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.