99763 (Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")), страница 10

Следует отметить, что на протяжении всего периода деятельности МСК "АСКО-ВАЗ" основной объем ее денежных поступлений обеспечивает обязательное медицинское страхование. Вместе с тем, анализ данных таблицы 8 показывает, что рентабельность этого направления деятельности постепенно снижается. К тому же обязательное медицинское страхование можно отнести к так называемым «нерыночным» финансовым механизмам, которые в условиях неопределенности очень зависят от политических и экономических изменений.

Необходимо также отметить, что практически с момента создания МСК "АСКО-ВАЗ", основной собственник – ОАО «АВТОВАЗ» – был очень лоялен по отношению к компании и оказывал ей всестороннюю поддержку. Только в течение 2003-2004 годов благодаря взносам участников, уставный капитал компании вырос с трех до тридцати пяти миллионов рублей (двад-цать девять из которых – взнос ОАО «АВТОВАЗ»). Однако с приходом на Автогигант нового руководства, требования собственника к ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (как и ко всем дочерним компаниям) кардинально изменились.

Данные обстоятельства позволяют утверждать, что недостаточное вни-мание руководства ООО МСК "АСКО-ВАЗ" к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности (добровольному медицинскому страхованию, как одному из них) может привести не только к финансовым проблемам и потерям уже завоеванных позиций, но и к «решительным мерам» со стороны учредителей.

2.2 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

Анализ системы менеджмента – процесс исследования организацион-ной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обес-печения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенст-вования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [32].

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (табл.9).

Таблица 9

Основные характеристики режимов управления в МСК "АСКО-ВАЗ"

Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [26]:

1. Производственную – характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.

2. Конкурентную – характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продук-цию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рента-бельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.

3. Инновационную – характеризующуюся нововведениями в управле-нии, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премирова-нием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.

4. Предпринимательскую – характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегичес-ким планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премиро-вание за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.

Для того, чтобы определить организационный облик ООО МСК "АСКО-ВАЗ", проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.10).

Таблица 10

Основные характеристики режимов управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Анализ данных таблицы 10 позволяет утверждать, что организа-ционный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований автором установлено, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" существует:

• чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

• иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Организационная структура ООО МСК "АСКО-ВАЗ" представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управ-ления.

Для более детального анализа структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" рассмотрим ее схему (рис.17).

СХЕМА ОРГСТРУКТУРЫ

Схема, представленная на рисунке 17, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ" составляет «шахтный» принцип построения. Управленческий персонал специали-зируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМС, дирекция по ДМС, информационно-аналитический центр, дирекция по медицинским воп-росам, финансовая дирекция и т.д.). Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определен-ную, конкретную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделе-ния. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, оценка работы дирекции по ДМС зависит от достижения запланированных показате-лей сбора страховой премии по ДМС и количества застрахованных. Основ-ной показатель работы дирекции по ОМС – своевременность финансирова-ния лечебно-профилактических учреждений и т.д.