99284 (Разработка мероприятий повышения конкурентоспособности регионального филиала банка), страница 11
Описание файла
Документ из архива "Разработка мероприятий повышения конкурентоспособности регионального филиала банка", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "99284"
Текст 11 страницы из документа "99284"
Следующий шаг — сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом, чтобы определить:
как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка?
как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка?
Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банка и его слабыми сторонами, чтобы определить:
как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка?
каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий?
| Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности Брянского филиала РОСБАНК | ||
| ВОЗМОЖНОСТИ улучшение инвестиционного климата в Брянском регионе; недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, Интернет-банкинг); резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг; Разработка новых маркетинговых стратегий мотивации персонала Более выгодные условия предоставления кредита (комиссии, проценты) Отсутствие у конкурентов многих видов кредита Увеличение количества предприятий, сотрудничающих с Банком по программам кредитования за счет принятия нового закона о розничной торговле. Желание получить кредит с минимальными затратами Предложение долгосрочных отношений добросовестным клиентам Банка (кредиты на более выгодных условиях, льготные условия получения кредита). Наличие большой клиентской базы | УГРОЗЫ сложность возврата просроченных кредитов; постоянный выход на рынок новых конкурентов, насыщенность рынка услугами кредитования населения. изменение предпочтений клиентов минимальное время оформления кредитов и минимальный пакет документов для оформления кредита (паспорт) у конкурентов возможность «доплачивать» предприятиям за сотрудничество в области кредитования( у конкурентов) нехватка качественных заемщиков, наличие неплательщиков, затраты на судебные разбирательства. нежелание и неумение клиентов выяснять, где условия лучше. «Где быстрее – там лучше». большое количество предприятий, на которых люди работают без оформления или за «черную» зарплату. | |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ высокопрофессиональная система управления банком; надежность банка; низкая стоимость услуг; концентрация на определенных продуктах и услугах; опыт привлечения и удержания клиентов; индивидуальное обслуживание клиентов; передовые информационные технологии; динамичное реагирование на рыночные изменения; высокое качество обслуживания; известность торговой марки и развитая сеть ; удачное месторасположение; эффективная cвязь с местными органами власти | 1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны ? передовые информационные технологии позволят внедрение технологии самообслуживания (управление счетом через Интернет и sms-сервис) –расширение круга потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников; расширение и повышение эффективности региональной сети - открытие дополнительных офисов банка, установка банкоматов в каждом районе города, усиленное развитие эквайринга. контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; снижение затрат на обслуживание (в т.ч. освобождение от «балласта» убыточных клиентов); Увеличение ассортимента банковских услуг предлагаемых непосредственно одному клиенту (например, рассылка карточек с револьверным кредитом с хорошей кредитной историей или возможность оформить параллельно второй кредит) привлечение долгосрочных дешевых денежных средств из ближнего зарубежья-Белоруссия и Украина (Брянский регион является пограничным) | 2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы отслеживать предпочтения клиентов поможет внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы, предпочтений клиентов, планов их развития, поставщиков и покупателей, внедрение CRM-системы); усиление работ по созданию привлекательного образа банка - за счет узнаваемости бренда выделятся на фоне других банков, тем самым привлекая потенциальных клиентов. недостаток капитала можно восполнить привлечением денежных средств путем эмиссии акций и облигаций. разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала; приобретение и установка современных информационных банковских систем, создание единого хранилища данных, внедрение системы управления изменениями и знаниями; возрастающий уровень образованности клиентов приводит к тому, что клиенты перестанут брать кредиты «вслепую» |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ не руководствуется потребностями клиентов; не понимает, какие клиенты для него целевые; не отслеживает конкурентов; не осуществляет инноваций бизнеса; не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы; предпринимает недостаточные усилия по брэнду; не проводит маркетинговых исследований; не использует новые технологии; не обучает персонал; | 3. Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. В результате не понимания нужд потенциальных клиентов возникает вероятность потери этих клиентов. недостаточные усилия по развитию брэнда могут снизить приток клиентов низкая квалификация персонала снизит количество и качество предлагаемых услуг. | 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться? Появление большого количества новых банков на рынке Брянского региона вместе с неузнаваемостью бренда может повлечь за собой полный пересмотр ценовой политики и снижении стоимости услуг , что приведет к финансовым потерям. нехватка качественных заемщиков влечет за собой высокий процент не возврата кредитов в совокупности с недостатком капитала и ограниченной ресурсной базой могут привести к нерентабельности филиала и закрытию его(банкротству) |
В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка:
привлечение долгосрочных дешевых денежных средств из ближнего зарубежья-Белоруссия и Украина (Брянский регион является пограничным) и размещение их в высокодоходные проекты клиентов банка;
привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций;
внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы, предпочтений клиентов, планов их развития, поставщиков и покупателей, внедрение CRM-системы);
повышение доходности работы с ведущими клиентами;
контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; снижение затрат на обслуживание (в т.ч. освобождение от «балласта» убыточных клиентов);
привлечение внешних консультантов, выделение и оптимизация бизнес-процессов банка, постоянный мониторинг их эффективности;
внедрение технологии самообслуживания;
создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков банка;
повышение качества управленческих технологий;
внедрение в банке системы стратегического управления (создание аналитического подразделения, оснащение его техническими и информационными системами);
разработка и внедрение непрерывной системы обучения и мотивации персонала;
создание подразделения по разработке новых банковских продуктов и услуг;
усиление работ по созданию привлекательного образа банка на региональном рынке;
направление усилий на повышение стоимости бизнеса основных клиентов банка с наиболее полным дальнейшим их банковским обслуживанием;
организация привлечения денежных средств для проектов клиентов при договоренности с ними о проведении основных финансовых операций через банк;
согласование бизнес-планов банка с бизнес-планами его ведущих клиентов;
приобретение и установка современных информационных банковских систем, создание более функционального единого хранилища данных, внедрение системы управления изменениями и знаниями;
усиление работы с пластиковыми картами, покупка и установка банкоматов, оборудования для эквайринга.
расширение и повышение эффективности региональной сети - открытие филиалов по всему Брянскому региону;
расширение работы на рынке ценных бумаг;
создание подразделения по работе с драгоценными металлами.
Портфолио-анализ с помощью матрицы БКГ.
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления организацией. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ Банка: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка.
Матрица БКГ
| Р О С Т Р Ы Н К А | высокий | Звезды || \/ | <== Трудные дети |
| низкий |
| Собаки ==> X | |
| высокая | низкая | ||
| Д О Л Я Р Ы Н К А | |||
Дойные коровы ==> Абсолютным приоритетом в работе РОСБАНКа является розничное направление, то есть оказание всего спектра банковских услуг населению. Уже сейчас банк является одним из лидеров рынка и продолжает расширять свою продуктовую линейку, предлагая новые услуги, выгодные условия, квалифицированный сервис.
На начальном этапе развития розничного кредитования населения (2003 год) Банк «Центральное ОВК» (позже объединившийся с РОСБАНКом) являлся лидером по предоставлению услуг кредитования в Брянской области.
С появлением многочисленных конкурентов доля рынка значительно уменьшилась, что незначительно повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов, т.к. услуги такого плана приобретают все большую популярность в России.
На сегодняшний день «РОСБАНК» находится в 3 квадрате матрицы БКГ «Дойная корова».
Рекомендации по портфельной стратегии развития фирмы:
Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.
Для того, чтобы обеспечить благополучное положение компании на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:
Осуществлять развитие информационных технологий для увеличения скорости обслуживания клиентов – внедрение технологии CRM, оборудование Call-центра.
Разработка и внедрение системы стимулирования предприятий.
Постоянный анализ рынка и внедрение новых продуктов.
3.Экономическая часть
3.1. Расчет экономической эффективности мероприятий по изучению спроса, проведенных с целью уточнения потребности в услугах
Основным видом деятельности Брянского Филиала РОСБАНКа является кредитование населения.
Кредиты выдаются на потребительские нужды; на размещение средств населения в государственные и иные ценные бумаги, а также целевые кредиты. В «РОСБАНК» по видам кредиты делятся на многоцелевые и целевые.
Многоцелевые программы - кредиты на любые цели потребительского характера (приобретение транспортных средств, дорогостоящих предметов домашнего обихода, на хозяйственное обзаведение, платные медицинские услуги, приобретение туристических и санаторных путевок и др.)
Виды многоцелевых кредитов, выдаваемых АКБ «РОСБАНК», представлены в таблице 3.1.
