95738 (Види менеджменту і поєднання організаційно-управлінських культур), страница 6

А. Смоленцева для вивчення проблем вищої школи використовує підхід до університету як до об'єкту соціології організації. При цьому вона розглядає декілька класифікацій видів управління вузами, запропонованих західними вченими [82]. Так, у табл. 6 подано континуум моделей управління університетами за Дж. Болріджем.

Аналізуючи бюрократичну та колегіальну системи, їх переваги та недоліки, Дж. Болрідж пропонує свою «політичну модель», яка у більшій мірі відображає сучасні традиції розвитку менеджменту, а також враховує наробітки соціологічної науки. При «політичній системі» університет сприймається не тільки як єдине ціле, але і як сукупність різних груп, що мають різні цілі та інтереси, робиться акцент на формулюванні політики та визначенні цілей, розглядається проблема конфліктів як невід'ємної частини життєдіяльності вузу, велика увага приділяється динаміці процесів, які відбуваються.

Г. Колесніков пов'язує вибір видів менеджменту з рівнем управління [39]. Він розрізняє 3 рівні управління: стратегічний (вище керівництво і групи фахівців, які вирішують стратегічні питання), тактичний (керівники функціональних підрозділів і групи фахівців, пов'язані з тактикою управління) і, нарешті, оперативний (керівники лінійних підрозділів, фахівці та працівники, які виконують планові завдання і безпосередньо забезпечують прибуток).

Модель управлінських орієнтацій, показану на рис. 9. На стратегічному рівні в основному пропонується органістський, індивідуалістський вид менеджменту (за нашою термінологією — особистісно-орієнтований), на оперативному — механістичний, формалізований (авторитарний, технократичний), на тактичному рівні ці полярні види управління комбінуються, «усереднюються». Хоча Г. Колесніков і констатує сумну долю керівників нижчих рівнів задовольнятися роллю гвинтиків у машині управління, він визнає, що сучасні тенденції у виробництві вимагають перегляду для них управлінських орієнтацій в сторону гуманізації, демократизації, зростання ініціативи.

Рис. 9. Модель управлінських організацій

4 Восьмикутник балансу — інструмент діагностики видів

управління за багатьма основами

Було показано, що існує багато варіантів класифікації організаційно-управлінських культур (ОУК), запропоновано багато основ, осі ознак, за якими здійснюється класифікація. Спроба використання осей ознак Г. Гофштеде, типології К. Камерона та Р. Куінна або іншої, яка містить 4 типи культур, не дає повної картини цього явища, повного відображення як організаційно-управлінських, так і соціокультурних факторів.

На основі узагальнення попередніх досліджень видів управління деяких організацій України запропонована повніша типологія, яка включає вісім типів ОУК:

1) влада,

2) роль і правила,

3) колегіальність,

4) велика сім'я,

5) творчі команди,

6) зірки,

7) задачі,

8) конкуренція (рис. 10).

Але справа не тільки у більшій кількості типів. Методика передбачає аналіз соціокультурних і управлінських тенденцій, зміни орієнтирів при переході від одного типу організаційної культури до іншого (ці тенденції показано знизу рисунка стрілками). Приймаючи рішення, менеджер повинен добре розуміти ці тенденції, знати, на що він іде, змінюючи баланс ОУК.

Р
ис. 10. Вісім типів організаційно-управлінських культур

При зміщені знизу вгору все більше реалізуються ідеї людяності, забезпечується гуманізація виробництва, освіти та інших сфер діяльності.

При переході зліва направо має місце зміна менталітету Сходу на менталітет Заходу, рух від колективізму до індивідуалізму, від інтеграції соціуму — до його диференціації, від надійності — до ризику, від визначеності — до невизначеності і навіть деякого хаосу, від відповідальності керівника або колективу (тобто, скоріше, безвідповідальності) — до відповідальності кожного.

Під час руху від лівого нижнього кута до правого верхнього відбувається перехід від автократії або (і) технократії до демократії, орієнтації на особистість, від раціонального начала — до творчого, від стабільності, непорушності — до гнучкості, від ієрархічної структури та вертикальних зв'язків — до мережевої структури та горизонтальних зв'язків.

Можна помітити, що саме така тенденція відображає вже розглянутий в розділі 2 напрямок еволюції менеджменту. Для навчальних закладів він відповідає національній доктрині розвитку освіти, в якій декларується «перехід до нового типу гуманістично-інноваційної освіти, що буде сприяти суттєвому зростанню інтелектуального, культурного, духовно-морального потенціалу особистості та суспільства» [59].

Для діагностики і вибору напрямку зміни виду управління створюється експертна група, яка складається з 7-10 фахівців. їм пропонується виходити з того, що зазвичай в організації тією чи іншою мірою реалізується декілька типів ОУК, хоча одна з них може бути домінуючою. Ступінь відповідності тому чи іншому типу культур, їх роль визначається за 10-бальною шкалою і відзначаються точками на шкалах відповідного трикутника (рис. 11).

Точки — малі кружечки, з'єднані суцільною лінією, утворюють восьмикутник, який характеризує існуючий вид управління організацією як баланс типів окремих культур. Аналогічно потрібно визначити кращий, на думку експертів, вид (точки-ромбики, лінії штрихові). У деяких випадках доцільно визначити попередній вид управління, ретроспекцію (точки-хрестики, лінії пунктирні). Експертів попереджають, що необхідно оцінювати не декларовані види, а фактичні.

Р
ис. 11. Восьмикутник балансу організаційних культур: факультет вузу «А» України, стан організації стабільний, необхідність інновацій, більшої

орієнтації на особистість

Оцінювання здійснюється експертами у декілька турів (зазвичай 2), між якими має місце обговорення результатів. Експертам рекомендують використовувати метод попарних порівнянь для співставлення ролі окремих типів культур, а також аналізувати, в яку сторону зміщується восьмикутник балансу типів культур, порівнюючи цей напрямок зі стрілками на рис. 10: чи той це напрямок, який вони очікували, які результати такого зміщення (наприклад, підвищена увага до особистості, зростання гнучкості, але деяка втрата визначеності, стабільності і т.д.).

Очевидно, що задача, розв'язувана експертами, є різновидом багатокритеріальних оптимізаційних задач і тут, як і в інших таких

задачах, повинні бути різні обмеження. Тому експертам радять перевірити: чи при рекомендованому зміщенні восьмикутника балансу типів культур не порушилися деякі обмеження. Наприклад, експерти можуть вирішити, що культура ролі та правил, а також культура влади у даній організації не повинні бути значно перевищувати середнє значення, тобто 5, інакше особистість буде подавленою і розраховувати на широкий потік інновацій, на те, що співробітники будуть «викладатися», проявляти ініціативу, неможливо. Тому верхнє обмеження встановлюється рівним 6, з іншого боку, культури ролі та правил, а також влади не повинні бути нижче 4 балів, інакше організації загрожує безлад і навіть хаос (нижнє обмеження).

Методика визначення восьмикутників балансу організаційних культур перевірялася у декількох організаціях, серед яких були підприємства машинобудування та вузи. За домовленістю назви організацій, як і прізвища експертів, не наводяться.

Як правило, експертами були кваліфіковані співробітники організації, які займають посади різних рівнів ієрархії (крім перших керівників). Більшість з них тією чи іншою мірою були знайомі з теорією менеджменту, а також методикою експертних оцінок. Проводилися як відкриті, так і закриті експертизи. Для прикладу приведені результати за організаціями, умовно названим «А» (див. рис. 11), «Б» (рис. 12,а) і «В» (рис. 12, б).

Єдиною ознакою існуючої загальної культури всіх організацій є домінанта культури влади і слабке використання культури «великої сім'ї» та особливо культури творчих команд та інновацій. Переважно влада, отримана або шляхом призначення вищими організаціями, або шляхом виборів, надалі сприймається керівниками в дусі менталітету Сходу як «влада — власність». Щоправда, деякі із керівників є одночасно харизматичними лідерами, користаються довірою, якщо не любов'ю співробітників. А. Пригожий пише: «У нас справжній культ єдиноначалія, розповсюджений войовничий самоцентризм керівників усіх рангів» [70].

Деякі керівники аналізованих організацій декларують необхідність інновацій, але не усвідомлюють того, що інновації вимагають демократизації управління, делегування повноважень вниз, свободи вибору для співробітника, його самостійності та розкріпачення від системи документів і наказів. Ніхто не дійшов до проголошення принципу, який декларується IBM: «заохочення розходжень у поглядах».

Об'єднуючим моментом для всіх зазначених випадків була пропозиція змістити загальну організаційну культуру у сторону «великої сім'ї», зірок, задач і особливо творчих команд, інновацій (для наочності, на рисунках площу зсуву заштриховано). При цьому завжди рекомендується послабити єдиновладдя. Для підприємств, які знаходяться у нестабільному стані, пропонується більш високий рівень культури влади, а також ролі та правил, ніж для підприємств, що знаходяться у стабільному стані.

Цікаво зазначити, що, хоч серед досліджуваних організацій не було творчих спілок, організацій культури, мистецтва, для яких типовою є проблема зірок, у всіх розглянутих випадках роль культури зірок була визнана важливою (4-5 балів). Це вказує на те, що у наш час, коли інновації можуть вирішити питання про саме існування фірми, необхідний пошук талантів, яскравих особистостей, необхідне вміння працювати з цими непростими у трудовій поведінці людьми, уміння створювати сприятливі умови для творчості.

Р
ис. 12. Восьмикутник балансу організаційних культур:

а — організація «Б», стан стабічьний, необхідність інновацій, більшої орієнтації на особистість;

б — організація «В», стан нестабільний, необхідність посилення всіх елементів менеджменту, крім культури влади

У більшості випадків рекомендується також послабити культуру ролі та правил (організації «А» і «Б»). Йдеться насамперед про зменшення формалізму, обсягу документації, деякої дріб'язковості (доведення наказів та розпоряджень до детального переліку того, що і як повинен робити підлеглий). Р.Л.Кричевский відзначає велику кількість наказів від першої особи в російських організаціях (на машинобудівних заводах до 1000 у рік), в той час як у західних країнах їх буває до 20 [43].

З іншого боку, наявність системи ролей та правил, якщо вона не обтяжена надлишком документації, важким паперовим одягом, істотно допомагає управлінню. При відмовленні від соціалістичної, планової економіки багато підприємств зруйнували стару систему ролей та правил, не створивши нової. При цьому було втрачено навіть ту документацію, у необхідності якої важко сумніватися. Наприклад, перестали підтримувати і навіть були втрачені заводські нормативи режимів різання, норм праці, деякі стандарти підприємства. Тому для організації «Б» експерти рекомендували підсилити цей компонент організаційної культури.

Деякі групи експертів неоднозначно оцінили необхідність культури колегіальності. Це пов'язано з тим, що в організаціях СРСР вже існували різні ради, однак їх роль була незначною переважно демонстративною. Це були ради при керівникові, які, як правило, підтримували його думку. Рада була місцем, де затверджували рішення, вже прийняті керівником або які були складені зі знанням його ставлення до подібних питань, де зазначали досягнення і недоліки підрозділів та їх керівників. Рада була трибуною

для повчання всіх співробітників першим керівником та його оточенням. Зважаючи на сказане, ідея колегіальності в наших країнах дискредитована. Разом з тим вона є відображенням принципу розподілу влади на законодавчу і виконавчу в державі (для організацій — це розподіл на стратегічну і тактичну, оперативну владу). Вона успішно застосовується у західних, японських фірмах і почала використовуватися у великих, успішно діючих організаціях України і Росії. Найпростіший приклад — наявність генерального директора і ради директорів, наявність ради акціонерів, правління ради акціонерів.

У вітчизняних організаціях керівники прагнуть будь-що зайняти місце голови вищої за ієрархією ради. Більш того, ця тенденція розповсюджується і на ради інших рівнів ієрархії. Так, у вузі головою науково-технічної ради є проректор з науковій роботи, методичної — проректор з навчальної роботи, ради факультету — декан і т.д. Зрозуміло, що у такій ситуації оцінка ролі колегіальності може бути тільки низкою. Необхідно переглянути підхід до цієї проблеми, здійснити розподіл влади на різних рівнях.