95738 (590181), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Поруч із звичайними ієрархічними зв'язками заохочуються горизонтальні зв'язки. Якщо ініціатива викладача бажана, то посилюються його зв'язки з іншими викладачами, кафедрами та службами для вирішення різних питань без санкції завідувача кафедри або декана. Заохочуються також зв'язки «через голову» безпосередніх керівників. Система є відкритою — всі учасники освітнього процесу, від ректора до викладача, постійно вивчають потреби середовища і швидко реагують на них шляхом введення нових спеціальностей, спеціалізацій, нових курсів лекцій або їх розділів, виховання нових навичок та умінь фахівців-випускників.
Більшість рішень приймається на основі усного діалогу і не потребує документального підтвердження, але якщо є необхідність у складанні службової записки, то її переважно підписує той, хто складав, зокрема — викладач.
У зв'язку з делегуванням повноважень і відповідальності донизу підвищується роль викладача, більшого значення набувають нижні рівні ієрархії.
Поряд з рухом інформації вниз по ієрархічній драбині також посилюється її рух вгору шляхом моніторингу (наприклад, опитування викладачів) і головне — прямого діалогу керівника з викладачем. Голос викладача повинен відігравати все більшу роль при вирішенні питань організації та управління. Вся система управління орієнтована на особистість викладача.
Запропонована схема є більш складною і розмитою, ніж жорстка ієрархічна схема зв'язків при адміністративно-командній системі
управління. Вона провокує деякий організаційний хаос. Але при цьому відкривається свобода дій для кожного співробітника, що є обов'язковим. Без відхилень від норми немає інновацій.
Принциповим питанням є характер підбору кадрів. Які кадри будуть добиратися при технократичному та особистісно-орієнтованому видах управління? У першому випадку мимоволі будуть добиратися дисципліновані, не дуже кваліфіковані фахівці. Для них головне — слухняність. Висока кваліфікація — це, в цілому, непогано, можна стерпіти, але творчість тут вже ні до чого. У творчості свої шляхи. Як же тоді бути з виконанням наказів, численних інструкцій та письмових вказівок? Творча людина просто не прийде в організацію з авторитарним управлінням, а якщо прийде, те незабаром залишить її. А як же бути з високими цінностями? Цінності індивіда взагалі не мають значення. У авторитарній організації людина реалізує цінності першого керівника. Якщо ж різниця у цінностях керівника і співробітника занадто велика, то відбувається фрустрація, руйнування особистості співробітника, або особистість само-реалізується на стороні, поза її основною професійною діяльністю, або людина звільняється і шукає інше місце роботи.
У другому випадку на роботу може бути прийнята тільки висококваліфікована, творча людина. Адже рішення в організації вона повинна приймати переважно самостійно. Нести відповідальність буде теж саме вона. Більш того, чим вищі цінності людини, тим більша необхідність у їх конвергенції з цінностями організації.
Із сказаного випливає важливий висновок: істинна, прийнята й усвідомлена співробітниками висока корпоративна культура потрібна тільки у особистісно-орієнтованому менеджменті. Хоча б за основними позиціями цінності співробітників повинні конвергувати з цінностями організації. І, з іншого боку, у більшості випадків висока корпоративна культура неможлива тривалий час без особистісно-орієнтованого менеджменту. Наприклад, у СРСР відносно висока за окремими позиціями корпоративна культура існувала тільки в перші роки після Жовтневої революції, а потім стала демонстративною.
При авторитарному управлінні культура співробітників не може не бути демонстративною. Достатньо, щоб людина лише проголошувала цінності організації. Вона може думати що завгодно, аби тільки виконувала накази керівника.
Отже, показником розвитку корпоративної культури, крім того, що вона повинна бути високою, є близькість ціннісних орієнтації співробітників і основних принципів організації.
Необхідно визнати, що в більшості підприємств і організацій країн, які входили раніше до складу СРСР, рух у напрямку до особистісно-орієнтованого виду управління ще не дав про себе знати. Які ж тут перспективи?
Можна сказати, що крах соціалістичної системи — це не тільки крах політичної та економічної систем, але і значною мірою провал організаційно-управлінської парадигми. Адміністративно-командна система, притаманна соціалістичному ладу, будь-якій тоталітарній державі з плановою економікою або навіть великій монополії Заходу, не забезпечує якісного зростання підприємства або організації, їх успішній конкуренції на сучасному ринку товарів та послуг і, якщо навіть ці організації виживуть, не забезпечує задоволення від праці їх співробітників.
Враховуючи сказане, засвоєнню принципів нового особистісно-орієнтованого виду управління немає альтернатив. Воно історично обумовлене не тільки розвитком теорії та практики менеджменту, але і розвитком всього духовного та матеріального виробництва. Реалізація головних принципів нового підходу — це тільки питання часу і, якщо в деяких організаціях ще не сформувалися умови для такого рішучого кроку, то до нього потрібно готуватися.
3 Континуум організаційно-управлінських культур і можливість їх поєднання
Отже, було показано історично обумовлену тенденцію переходу від авторитарного, технократичного управління до демократичного, особистісно-орієнтованого, інноваційного. Однак констатації цієї тенденції недостатньо для вивчення теорії питання і тим більше для рішення конкретних практичних задач. Необхідно розширити і деталізувати проблему, давши відповідь на такі питання:
1. Існують тільки два полярних види менеджменту?
Учені схильні вважати, що є континуум, тобто неперервна багатоманітність видів управління. Так, між авторитарним та особистісно-орієнтованим менеджментом існує багато перехідних типів. Наприклад, за Лайкертом континуум складають чотири стилі: диктаторсько-авторитарний, прихильно-авторитарний, консультативно-демократичний і залучено-демократичний. Часто називають З моделі менеджменту: авторитарну, демократичну та ліберальну [37].
2. Розвиток видів управління йде прямою лінією або можливі повернення до старого, цикли розвитку?
Розвиток видів управління не йде і не повинен іти прямою лінією. Найбільш очевидним це є для управління державою. Тут багаторазово демократія замінялася автократією, автократія демократією, колективістське суспільство індивідуалістським, причому багатьма визнається, що під час воєн, кардинальних змін у суспільстві більш ефективною є автократія і колективістське суспільство. Можна, однак, сподіватися, що це не просте повторення циклів, а висхідний розвиток по спіралі.
3. Як залежить напрямок розвитку видів управління від середовища, ситуації?
Як вже відзначалося, розвиток видів управління значною мірою обумовлюється середовищем: зовнішнім і внутрішнім, функцією організації, її задачами, а також визначається ситуацією, яка залежить від моменту часу.
Ці фактори не завжди і не просто сприяють руху від авторитарного до особистісно-орієнтованого менеджменту. Іноді вони вимагають руху в зворотному напрямку і часто — убік.
4. Чи є розвиток видів менеджменту єдиним загальносвітовим процесом, перебіг якого має місце у всіх частинах світу?
На це питання не можна відповісти однозначно. Безсумнівно, присутні вивчення світового досвіду, взаємопроникнення культури, глобалізація, які впливають на види менеджменту, та деяка загальна тенденція. Однак існують історично зумовлені культури різних частин світу, етносів і навіть регіонів, які певною мірою розвиваються паралельно, із різною швидкістю і своїми особливостями.
5. Чи можлива типізація методів управління за іншими основами?
Можлива різна типізація видів управління і культур, класифікація за різними основами, що пояснюється об'єктивно існуючою багатоманітністю даного феномену. Наприклад, Ф. Ніцше наводить характеристики двох типів культур: аполлонської та діоніської [107], причому Аполлон — це раціональне начало, а Діоніс — творче. Р. Харрісон виділяє чотири види організаційної культури: влада, роль, задачі та особистість.
Широко відома робота Г. Хофштеде. На основі опитування 60000 респондентів у 70 країнах про їх трудові та життєві цінності він виділив 4 пари факторів, які обумовлюють вид управління: колективізм — індивідуалізм, велика — мала дистанція влади, сильне — слабке уникнення невизначеності та маскулінізація — фемінізація.
А. Пригожий і М. Удальцова ускладнили цю типізацію [94]: на їх думку, для кожної осі (пари факторів) потрібно розглядати вертикальну і горизонтальну культуру. Так, вони вказують, що на Заході розповсюджений горизонтальний колективізм індивідуалістів, що є засобом мобілізації людських ресурсів через систему участі, а в колишньому СРСР і нинішній Росії — вертикальний зрівняльно-пасивний колективізм, як засіб соціального контролю над персоналом. Таким чином, включення лінії розгляду «вертикальне — горизонтальне» дозволяє розрізняти маніфестоване і сутнісне.
Отже, для глибшого вивчення корпоративної культури, виду управління в конкретній організації, щоб не залишити поза увагою якийсь зріз і якусь точку континууму, необхідно використовувати класифікацію за декількома осями.
6. Чи можливе поєднання видів управління, їх ознак в одній організації?
Названі види управління майже ніколи не зустрічаються у чистому вигляді, вони можуть бути лише домінуючою системою ознак. Зазвичай зустрічається, з одного боку, і може бути бажаним, кращим, з іншого боку, лише сполучення ознак різних видів управління. Який, наприклад, оптимальний вид управління в армії? Безумовно, він ближчий до авторитарного з ієрархічною структурою організації. Однак і в армії передбачається деяка колегіальність (ради). Крім підрозділів, які входять в армійську ієрархію, в армії є також особливі окремі формування, які діють самостійно, безпосередньо підпорядковуючись вищим рівням ієрархії. У наш час все більшого значення набувають сили швидкого реагування, що є великим відступом від ієрархічної організації.
Прагнення до реалізації особистісно-орієнтованого виду менеджменту у великій організації не означає повної відмови від ієрархії, системи правил, елементів контролю, тобто ознак технократичного управління.
Розглянемо більш докладно три останніх питання: види управління при різних національних культурах, типізацію видів управління за різними основами і поєднання ознак цих видів управління.
Історики та культурологи давно обговорюють проблему виникнення двох типів культур, пов'язану з історією людства, виникненням цивілізацій у різних частинах світу, — дихотомію Схід-Захід [32]. Такі феномени, як «влада-власність», общинні зв'язки і колективізм виникли і виявилися особливо стійкими на Сході. Разом з тим Схід — це «великий творець в області духу», як говорив
С.Ф.Ольденбур, місце виникнення зводу етичних норм Конфуція, які й до цих пір обумовлюють високі трудові якості жителів Сходу. Для культури Заходу характерний більший динамізм, активно-перетворююча позиція людини, раціоналізм та індивідуалізм.
Конструктивний підхід вимагає не тільки вивчення особливостей східної та західної культур, але й їх взаємопроникнення, використання позитивів, досягнень обох сторін. «У мудрості Сходу і Заходу ми бачимо вже не ворожі сили у боротьбі, але полюси, між якими розгойдується життя» — писав Герман Гессе.
Ці типи культур, зокрема і національна культура, національний менталітет, національний характер значною мірою впливають на вид менеджменту і особливо на корпоративну культуру. Як частина культури, значний вплив здійснює панівна релігія. Чимале значення має історія розвитку держави і конкретно — історія організації.
Щоб пояснити появу того чи іншого національного управлінського стереотипу, а слід за ним і відповідної організаційної культури підприємства, Л. Гітельман залучає фактори. Його схема наведена на рис. 5 [16]. У табл. 4 він протиставляє принципи японського і західного менеджменту.
Щодо наведених видів не можна сказати, що один гарний, а інший поганий. Просто вони відповідають різним традиціям, різним національним характерам.
Японському менеджменту присвячено велику кількість публікацій, окремі з яких наведені у списку літератури [4, 12, 16, 71]. Одним із творців японської концепції управління був Коноске Мацусіта, засновник фірми, а у подальшому — концерну «Мацусіта денкі». Ще у 30-і роки XX ст. він привернув увагу підприємців до людського фактору.
Р
ис. 5. Різні фактори, які впливають на корпоративну культуру
організації
Він невпинно проповідував певну систему цінностей: вірність компанії, роботу на благо споживача, нації, усього суспільства, довічну зайнятість, професіоналізм, ініціативу та інноваційну спрямованість діяльності, почуття команди і навіть сім'ї, групові методи роботи, самовдосконалення, такі якості співробітника, як чесність, взаємоповага, згода, підпорядкування старшим. Можна погоджуватися чи не погоджуватися з деякими принципами цієї системи, але не можна не визнати, що К. Мацусіта був не тільки менеджером, але й вихователем своїх співробітників, ідеологом японського менеджменту. Безсумнівно також те, що реалізувати ці принципи К. Мацусіті й іншим японським підприємцям допомогли міцні конфуціанські традиції японського народу.
Показові назви трактатів, написаних К. Мацусітою: «Якою бути людині», «Якою бути промислової компанії», «Яким бути суспільству», «Шлях до світу, щастя та процвітання».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
