81150 (Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"), страница 3

Над питанням, як визначити конкурентні переваги продукції окремої фірми й утримати їх у майбутньому, працювали вчені-економісти різних часів і країн. Всі методичні підходи оцінки конкурентоздатності продукції були розроблені на основі порівняння кількісних й якісних характеристик товару виробника і його конкурентів.

Якісні показники

Для визначення порівняльних конкурентних переваг продукції підприємству-виробникові треба:

1) Виділити найбільш важливі для споживача параметри товару, на які він у першу чергу звертає увагу.

Боротьба за споживача на внутрішньому й зовнішньому ринках вимагає створення й виробництва дійсно конкурентоспроможних товарів. У цьому зв'язку виникає проблема пошуку економічно раціональних рівнів конкурентоспроможності товарів і витрат на їхнє досягнення. Все це підвищує роль керування в цілеспрямованому впливі на якість, а через нього – на конкурентоспроможність продукції.

В умовах ринкової економіки цінові фактори відходять на другий план, хоча для вітчизняного споживача вони ще відіграють вагому роль. Сьогодні серед пріоритетів споживача відносно пропонованих товарів переважає якість.

Поняття якості – це, насамперед, задоволення потреб і запитів споживачів, відповідність їхнім очікуванням і сприйняттю. Сучасна концепція якості торкається всіх стадій виробництва (від проектування, технологічної підготовки виробництва) і реалізації продукту (від упакування до після продажного обслуговування). Разом з тим для одержання порівняльних конкурентних переваг мало просто випускати якісну продукцію, потрібно ще вміти виділиться на ринку, (чи може підприємство постійно дивувати своїх споживачів). Розробка нових ідей і створення нових технологій зайвий раз підкреслює, що здатність підприємства або фірми провадити нову продукцію – ключовий фактор успіху підприємства.

Виробник, що зумів вчасно зрозуміти й оцінити всі перераховані вище аспекти, внести відповідні зміни в конструкцію або дизайн свого виробу, у спосіб його продажів або реклами, в інші параметри забезпечує своїй продукції стійкі конкурентні переваги.

2) Оцінити відношення споживача до цих параметрів, ступінь його сприйняття кожного з них.

Відношення кожного споживача до продукції підприємствам-виробникам меблевих товарів індивідуально. Когось найбільше приваблює низька ціна, когось – висока надійність, треті твердо переконані, що вітчизняний виробник не здатний випускати якісну продукцію. Це цілком нормальне явище й не тому, що у Вас поганий товар. Причина криється в суб'єктивних оцінках, тому необхідно по максимуму з'ясувати запити споживачів.

Кількісний показник

Найбільш важливим кількісним показником, що характеризує конкурентні позиції товару, є його ринкова частка, що розраховується як відношення обсягів продаж товару даного виробника до сукупного обсягу продаж товару на ринку.

Рч ін= Vпр/Vсоб, (1.1)

де Рч ін – ринкова частка товару даного виробника;

Vпр – обсяги продаж товару даного виробника;

Vсоб – сукупний обсяг продаж товару на ринку.

На жаль, на сьогоднішній день через неповноцінний обмін інформацією між суб'єктами технічного ринку, обумовленої як несумлінною конкуренцією, так і недоліком коштів, для її одержання й аналізу, перед багатьма підприємствами стоїть невирішене питання, яку ж у реальності вони займають частку ринку. Тільки усвідомивши необхідність безперешкодного руху інформаційних потоків можливо нормальне функціонування підприємств в умовах конкуренції.

Підведемо підсумки загальновідомою фразою: «Усе пізнається в порівнянні». Для визначення конкурентних позицій продукції підприємству випускаючі меблеву продукцію, необхідно знати, якими перевагами володіють, у першу чергу, товари конкурентів і на підставі цього вибудовувати свою стратегію позиціювання, з огляду на той факт, що лише орієнтуючись споконвічно на задоволення потреб і запитів споживачів, продукція підприємства буде затребувана ринком.

Значимість маркетингових комунікацій в умовах конкурентного середовища

Діяльність фірм в умовах сучасного ринку являє собою не просто сукупність заходів, спрямованих на закупівлю потрібної сировини, проведення прийнятної цінової політики й забезпечення доступності товару для цільового сегмента ринку. Крім того, вони повинні активно спілкуватися зі своїми реальними й потенційними клієнтами, постачальниками, іншими зацікавленими особами. Спілкування (комунікації) є інструментом маркетингу й може бути використано фірмою для досягнення своїх цілей.

Для ефективного використання МК необхідно, насамперед, намітити мети, вибрати форму звертання МК і кошти їхньої доставки, ретельно виконати намічений план й оцінити результати.

Серед основних коштів МК виділяють наступні:

1. Реклама – будь-яка оплачувана форма неособистого подання й просування ідей, товарів і послуг (оголошення в ЗМІ, рекламні ролики, брошури й буклети, плакати й листівки).

2. Стимулювання збуту – різноманітні короткострокові заохочувальні акції, спрямовані на стимулювання покупки (знижки, купони, лотереї, призи й подарунки, роздача зразків товарів і тощо).

3. Зв'язок із громадськістю (PR).

Більш докладно зупинимося на цій категорії. PR – це діяльність фірми по керуванню суспільною думкою, установленню взаєморозуміння й доброзичливості між фірмою і її оточенням. PR також можна визначити як стимулювання збуту за допомогою поширення важливих комерційних відомостей про фірму в засобах масової інформації, їх ще називають «схованою рекламою». В Україні в цей час PR приділяється недостатня увага, частіше використовують такий інструмент маркетингових комунікацій як рекламу.

Стратегія PR є складовою частиною стратегії ринкової діяльності фірми, оскільки популярність, що досягає за допомогою ЗМІ, створює імідж фірми, що робить певний вплив на обсяг збуту товарів і послуг.

Перевагами PR у порівнянні з іншими інструментами маркетингових комунікацій уважають:

– широке охоплення цільової аудиторії;

– більш «офіційна» подача інформації в ЗМІ (не секрет, що споживачі часто уникають рекламних матеріалів);

– претензія на об'єктивність, а виходить, вірогідність.

– відносно невисока середня вартість контактів із цільовою аудиторією.

До недоліків PR можна віднести високий ступінь невизначеності в оцінці ефекту впливу на цільову аудиторію.

Найважливішими формами PR є:

– завоювання популярності (publicity);

– особисті контакти.

Пабліситі (publicity) – це не те ж саме, що реклама. При рекламуванні фірма платить за використання певних кошт для презентації свого продукту або послуг. Пабліситі не особистісне стимулювання попиту на товар, послугу або діяльність за допомогою розміщення інформації в ЗМІ (статті, замітки, висновку експертів й ін.), що не оплачується. Ця популярність, популярність фірми, придбана в результаті поширення інформації в ЗМІ, на які фірма не має безпосереднього впливу. Таку популярність визначають також як free publicity – «безкоштовна» популярність, популярність, оскільки за місце (або час) в ефірі, відведене ЗМІ, фірмі не доводиться платити.

Особисті контакти. Імідж фірми формується при безпосередніх контактах з оточенням. Висока якість обслуговування клієнтів під час покупок і гостей фірми на виставках також сприяє формуванню позитивних до неї відносин, і цим не можна зневажати.

PR, зокрема пабліситі, нерозривно пов'язане з іміджем підприємства. По суті PR є основним інструментом його формування.

Імідж – це образ організації в поданні груп громадськості.

Його можна створювати заново (для нової організації), змінювати. Імідж – це основна мета менеджменту організаційної (корпоративної) ідентичності. Корпоративна ідентичність – це система назв, символів, знаків, лого, квітів, міфів, ритуалів, що проектують «особистість» або «індивідуальність» компанії. Корпоративна ідентичність відображає місію, структуру, бізнес і домагання компанії. Робота над корпоративною ідентичністю настільки важлива, що нерідко веде до структурних змін, або «репозиционированию» організації, що прагне обслуговувати інші ринки. Процес утворення корпоративного іміджу не можливий без комунікативного обміну між фірмою й навколишнім середовищем.

Імідж – інструмент досягнення стратегічних цілей організації, тобто основні аспекти, що зачіпають, її діяльності, і орієнтованих на перспективу. Позитивний імідж підвищує конкурентоздатність комерційної організації на ринку, залучає споживачів і партнерів, прискорює продажу й збільшує їхній обсяг, полегшує доступ організації до ресурсів (фінансовим, інформаційним, людським, матеріальним) і ведення операцій.

Для того щоб створити ефективну програму спілкування, необхідно пройти наступні етапи розробки ефективних комунікацій:

1. Визначення цільової аудиторії.

2. Визначення мети комунікації.

3) Створення обігу (виходячи із цілей спілкування: знайомство, інформація про знижки, новий товар, нові умови й т. п.).

4) Канали комунікацій.

Особисті – це спілкування двох або більше людей з метою ознайомлення, обговорення й просування товару.

Неособисті канали – комунікацій (ЗМІ, різні заходи) передають обігу без особистої участі.

5) Визначення загального бюджету, виділюваного на просування товару.

6) Оцінка результатів МК.

У цей час серед фірм і підприємств що випускають меблеву продукцію, найпоширеніші наступні МК: особисті продажі, різні методи стимулювання збуту, реклама в спеціалізованих друкованих виданнях, участь в електротехнічних виставках. Великі компанії стали приділяти увагу формуванню фірмового стилю.

Але найчастіше ці заходи носять разовий характер за принципом реагування на події, які сталися, тому ні про яке планування, керування й контроль ефективності бізнесу, у тому числі й маркетингових комунікаціях, мова йти не може.

Неправильне використання потенціалу спілкування – це ще одна втрачена можливість успішного розвитку підприємств і фірм.

Ефективність комунікацій залежить від позиції й досвіду фахівця ПР. Жоден запит інформації не гарантує користі для організації, поза залежністю від обраного курсу комунікацій. Безсумнівно одне – допомога організації пробиратися через кризу – критична перевірка професіоналізму фахівця ПР.

Керування людськими ресурсами як складовим конкурентоздатності підприємства

Як показує досвід успішних організацій, в основі їхніх досягнень лежить не тільки володіння високо спеціалізованими машинами, устаткуванням, але й володіння такими «невловимими» і часто недооцінюваними факторами, як спеціальні знання персоналу, репутація організації і її продукції на ринку й у суспільстві, високо прихильний персонал і гарна організаційна культура. Такі сильні сторони в роботі організації, які сприяють перемозі над конкурентами, вносячись вирішальний внесок у досягнення поставлених цілей, називаються ключовими факторами успіху.

Вітчизняні керівники часто схильні переоцінювати значення матеріальних і фінансових ресурсів у роботі підприємства, розглядаючи людей як легко ресурс, набагато менш важливий, чим фінанси, технології, устаткування. Часто можна чути фразу: «Ми нікого не тримаємо, на вулиці черга стоїть бажаючих знайти роботу». Проте, досвід останніх десятиліть показує, що підтримка людей – кваліфікованого, прихильного персоналу – є ключовою умовою досягнення високої ефективності будь-якої організації. Найважливіші управлінські рішення, стратегія, політика й програми досягнення стратегічних цілей дозволяють здобути перемогу над конкурентами тільки в тому випадку, якщо вони підтримані працівниками. Ефективність використання всіх наявних у розпорядженні підприємства ресурсів: фінансів, технологій й устаткування – залежить від людей, що працюють у ній. Тому робота в сфері керування персоналом покликана обслуговувати процес досягнення найважливіших цілей і реалізацію стратегії організації. Практика роботи, коли проводиться в організації тих або інших інновацій проектується без обліку впливу змін на роботу персоналу в їхньому проведенні, вже довела свою неспроможність.

Створення системи керування персоналом

Процес керування персоналом складається із цілого ряду напрямків діяльності, тісно зв'язаних один з одним. Багато компаній стоять сьогодні перед необхідністю об'єднання розрізнених напрямків роботи в ефективну систему керування персоналом. Основні етапи створення системи керування персоналом можуть бути представлені у вигляді схеми (Рис. 1.2).

Аналіз якості керування персоналом

Для створення ефективної системи керування персоналом потрібно ретельно проаналізувати ситуацію, що зложилася в організації. Для цього в першу чергу необхідно сформулювати мету, що стоять перед організацією й перед окремими її підрозділами. Аналіз якості керування персоналом організації можна проводити по наступних напрямках:

1. Аналіз кадрової політики (відповідність цілей кадрової політики й шляхів досягнення стратегії цілям організації).

2. Оцінка якості основних документів, що регламентують роботу персоналу (відповідність Кзот).

3. Оцінка найважливіших формальних правил і процедур, що забезпечують процес керування персоналом (трудові показники працівників, морально – психологічний клімат у колективі).

4. Оцінка основних елементів організаційної культури, що роблять вплив на поводження працівників (стан трудової етики, імідж організації в очах споживачів).

5. Оцінка показників, що характеризують якість керування персоналом (рівень плинності кадрів, прихильність працівників своєї організації).

Проектування системи керування персоналом

Кожен напрямок роботи з персоналом припускає не тільки рішення широкого кола завдань по аналізі існуючого положення й проектуванню передбачуваних змін, але й розробку відповідних процедур і документів. Практика показує, що ефективне керування персоналом повинне бути не менш технологічним, ніж виробничий процес.

Більшість керівників, які хочуть створити систему керування персоналом, що відповідає вимогам сьогоднішнього дня, зіштовхуються з тим, що в організації часто комусь вирішити це завдання. Серйозною проблемою може з'явитися сформована практика керування й відсутність в організації фахівців, які мали би необхідну кваліфікацію в області керування персоналом і здатних очолити роботу в цьому напрямку.

Перешкоди на шляху здійснення змін у сфері керування персоналом.

Часто перешкоди в роботі з удосконалювання системи керування персоналом виражаються в помилкових установках і пріоритетах, в обманах керівників відносно роботи з підлеглими. Досвід роботи з більшим числом організацій переконує нас у широкому поширенні серед керівників ряду типових оман, що утрудняють не тільки сам процес керування персоналом, але й внесення в роботу необхідних змін.