104033 (Персонал підприємства), страница 3

а) прості, які часто повторюються і надаються до стереотипного виконання ( 1—2-й рівні);

б) що проводяться у масштабі підрозділу (3—5-й рівні);

в) комплексні, пов'язані з великою різноманітністю завдань і значною аналітичною діяльністю в процесі підготовки та прийняття рішень (6—8-й рівні);

• третя — самостійність виконання робіт. За цією ознакою виокремлюються роботи, що здійснюються:

а) під безпосереднім керівництвом (1-3-й рівні);

б) під оперативним і загальним керівництвом (4-6-й рівні);

в) самостійно (7-8-й рівні);

• четверта — масштаб і складність керівництва. У рамках цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу (1-2-й рівні);

б) керівництво самостійними структурними підрозділами (З-5-й рівні);

в) керівництво кількома підрозділами (6-й рівень);

г) комплексне керівництво підприємством (7-й рівень);

• п'ята —відповідальність. За даною ознакою виділено такі види відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) (1-4-й рівні);

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах (5—7-й рівні).

Балові оцінки ознак, що характеризують складність функцій, виконуваних керівниками і спеціалістами, наведено у табл.

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності (в табл. 4.9: 3,0 + 1,20 + 2,0 + 1,05 +1,05 = 8,3).

Оцінка результатів праці лінійних керівників включає в себе показники, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи у підпорядкованих їм підрозділах.

Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються на підставі конкретних показників, які всебічно відображають специфіку діяльності кожної такої служби.

Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути:

а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування;

б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні;

в) брак претензій до якості ремонту і технічного стану парку виробничого устаткування.

Для всіх ознак результатів праці спеціалістів і керівників застосовуються ті самі чотири рівні оцінки.

Ознаки, що характеризують результати праці цих категорій персоналу з оцінкою їх рівня подано в таблиці

Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового потенціалу фірми

Державне фінансування і стимулювання внутрішньо-фірмової підготовки кадрів.

Держава стимулює активність підприємств через пряме фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Наприклад, державні органи Великобританії, Італії, Швеції, покривають до 80% витрат підприємств на навчання молоді, яку зайнято на роботу.

Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Італії, Франції, Швеції є так звана альтернативна форма підготовки кадрів, яка охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки у навчальному закладі із трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньо-фірмової підготовки з боку держави через диференціацію податків. Такий фінансовий інструмент особливо активно використовується в США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування.

У західноєвропейських країнах одним із джерел коштів, що їх витрачає держава на професійну підготовку, служать грошові відрахування самих підприємств. Наприклад, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з кількісним складом понад 10 осіб зобов'язане відрахувати на цілі підготовки і підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Застосування сучасних систем оцінки різних категорій персоналу

У багатьох країнах з розвинутою ринковою економікою є дуже поширеною так звана самооцінка персоналу. За даними американської корпорації «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають самооцінку персоналу обов'язковим складником оцінки в цілому

До ефективних методів оцінки керівників і спеціалістів належить оцінка досягнення поставлених цілей. Вона включає, як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових обов'язків (функцій) працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість тощо); 3) позначення одиниць вимірювання показників, що відображають результати діяльності; 4) порівняння досягнутих результатів із уживаними «стандартами виконання» і визначення оцінного бала; 5) розрахунок середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод застосовується, наприклад, в американському банку «Чейз Манхеттен».

Формування і застосування системи матеріального стимулювання персоналу.

Повсюдне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи в різноманітних її модифікаціях. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірми. Окремі приклади. На італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна, а в американській корпорації «Форд моторе» — 23-розрядна тарифна сітка. У більшості японських фірм основна традиційна ставка визначається з урахуванням віку і стажу, а так звана трудова ставка заробітної плати — залежно від кваліфікації (розряду чи категорії) та результативності праці.

Достатньо велике поширення оригінальних систем преміювання. У американських фірмах уже тривалий час поширено дві системи, що називаються на честь їх авторів, — системи Скенлона і Ракера. Перша з них базується на розподілі (в пропорції 1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і працівниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Крім того, у ряді країн широко застосовується система «відкладених премій». Так, у компанії «Фіат» за створення нової продукції нараховуються премії, виплата яких відкладається на певний термін (1—2 роки). На французьких підприємствах, наприклад, за якість та ефективність праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході — повсюдне поширення системи заохочення нововведень. Зокрема, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції; їх розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Яскраво вираженою тенденцією є збільшення оплати розумової праці проти фізичної. Заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції та Бельгії — на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже вдвічі більша за середню заробітну плату робітників.

В У всіх країнах з ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати виходячи з оцінки конкретних заслуг працівника. Такий механізм включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. У СІЛА оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції на індивідуалізовану заробітну плату припадає 3/4 приросту в керівників і спеціалістів, робітників у майстрів і майже 1/2 — у робітників.

Залучення працівників до управління виробництвом.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху (дільниці); 2) створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в розподілі одержаного прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Наприклад, майже 25% американських фірм з чисельністю персоналу понад 500 осіб мають у своїй організаційній структурі управління ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.

Система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині, включає спільну участь у спостережних радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, що складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах з чисельністю не менше 5 постійних найманих працівників, які мають право голосу (віком понад 18 років, зі стажем роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Характерна особливість сучасного виробництва за кордоном — перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне розв'язання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, варто передовсім виокремити так звані «гуртки якості», які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, у розрахунку на кожний долар витрат, використаних на розвиток «гуртків якості», підприємства одержують 4—8 доларів прибутку. Тому невипадково в Японії існує понад один мільйон «гуртків якості», які об'єднують майже 11 млн. працівників, а в США 90% великих фірм використовують такі гуртки як дійовий чинник підвищення ефективності виробництва.

Література

1. Фінанси України - підр. за ред. Огійчуко М.Ф. – К. 2008 р.

2. Фінанси України – журнал - № 3-12 – 2009 р.

3. Фінансове право – підр. за ред. Марков В.Г. – К. – 2007 р.

4. Экономика – под ред . Мочерного В.П. – К. – 2002 г.