103556 (Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений), страница 4

и повышением заработной платы сотрудников. Ранжирование (вместо использования шкал графического оценивания) позволяет избежать этого, так как все работники должны быть оценены, и, таким образом, не могут быть проранжированы «средне». Это основное преимущество рангового метода оценки.

Проблема мягкости или строгости связана с тем, что некоторые менеджеры стремятся ранжировать всех подчиненных только высоко (или низко). Данная проблема особенно серьезна при использовании графических шкал оценки, так как тестирующий может предположительно оценивать всех подчиненных высоко или низко. Когда менеджер должен оценить подчиненных, то он вынужден делать различия между хорошим и плохим исполнением обязанностей. Таким образом, строгость и мягкость не является проблемой при методе альтернативного ранжирования или принудительном распределении.

При использовании графической шкалы оценки целесообразно предположить распределение исполнения обязанностей, скажем, так, что только 10% подчиненных могут быть оценены на «отлично», 20% на «хорошо» и т.д. Иными словами, следует провести различия (конечно, если менеджер не уверен в том, что все подчиненные попадают только в одну или две категории).

Оценка может быть менее объективной, чем предполагает сам оценшик. Так, исследование влияния личности оценщика на оценки проверяемых сред студентов показало следующее. Те студенты, которые получили более высокие оценки по «ответственности», более низко оценивали своих товарищей, т.е. были более строгими. Те, кто получили более высокие оценки по «способности идти на компромисс», ставили более высокие оценки, т.е. были более лояльными. Это не тенденции оценщиков, а скорее цель оценки, которая и является причиной лояльности или строгости. В другом случае ученые провели исследование лояльности при оценке исполнения. Оно показало, что оценки исполнения, проводимые для административных целей (например, для повышения заработной платы или продвижения по службе), на одну треть отклонялись от стандарта, т.е. были более субъективными, чем те, которые проводились для исследования или в целях развития работников.

Проблема предубежденности возникает в связи с тем, что индивидуальные различия среди оцениваемых работников (по таким параметрам, как возраст, пол, раса) могут повлиять на рейтинг, часто не соответствующий действительному уровню исполнения проблемы оценки персонала и их преодоление нения должностных обязанностей. Например, исследователи обнаружили тенденцию оценивать пожилых работников (старше 60 лет) ниже по «способности исполнения обязанностей» и по «потенциалу для развития» по сравнению с молодыми.

Одно из исследований, в котором объектами являлись квалифицированные медсестры, показало, как возраст искажает оценки. Медсестер в возрасте от 30 до 39 лет руководители и сами медсестры оценивали практически одинаково. В категории от 21 до 29 лет работодатели оценивали медсестер выше, чем они сами, а тех, возраст которых составлял от 40 лет до 61 года – ниже. Одно из объяснений этого состоит в том, что руководители более строго подходили к пожилым работникам. Они недоверчиво отзывались об их успехах, списывая низкий уровень исполнения на недостаток возможностей.

В.В. Музыченко обращает внимание на следующие типичные ошибки при проведении оценки персонала: эффект контраста – тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не в соответствии со стандартами, установленными для работы (Пример. Подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего знакомого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому более низкую оценку, это значит, что сработал эффект контраста);

ошибка первого впечатления – тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустившего, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию (Пример. Руководитель обратил внимание на плохую работу одного из сотрудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрицательное впечатление);

эффект одного промаха или достижения – тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности (Пример. Сотрудник имеет выдающуюся способность добиваться погашения задолженности от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важной области деятельности приводят к тому, что руководитель считает этого сотрудника очень способным и в других областях, несмотря на то, что здесь его результаты весьма средние);

эффект «сходства с собой» – присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных (Пример. Сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в своих усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали);

уравниловка – тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности (Пример. Основываясь на искреннем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соответствует стандарту»);

экстремальность оценки – тенденция, противоположная уравниловке (Пример. Руководитель выставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке);

необъективность оценки – тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи – внешним причинам (Пример. Руководитель, в подразделении которого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы, приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачи последних – их плохому отношению к работе и природной лени);

эффект «свежих впечатлений» – тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад (Пример. Руководитель не вел в течение года официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников – те, что произошли за последние два месяца);

стереотипы – тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия (Пример. Сотрудник – тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специалисте, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт).

Существуют, по крайней мере, три способа уменьшить влияние оценочных проблем.

Во-первых, следует разобрать и понять потенциальные проблемы и подобрать их решения. Понимание проблемы поможет избежать ее.

Во-вторых, следует выбрать правильный метод оценивания с учетом всех преимуществ и недостатков. Например, при ранговом методе нет проблем центральной тенденции, но они могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно «высокое».

В-третьих, необходимо обучать руководителей проводить оценки и избегать при этом излишней строгости или мягкости. В типичной программе обучения им показывают видеозапись представленных работ и просят оценить работников. Рейтинги, представленные каждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучающийся оценил работника по всем критериям (например, качество, количество и т.д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект «ореола». Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками.

Однако обучение руководителя, проводящего оценку, не всегда является верным решением всех проблем. Например, оно не помогает сократить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения, некоторые факторы (включая степень, с которой зарплата привязана к рейтингам исполнения обязанностей, текучести кадров, временным ограничениям и потребности оправдать рейтинги) могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что точность оценок заключается не только в обучении, но также и в сокращении числа внешних факторов, таких как временные ограничения.

Еще один способ решения проблем оценивания – ведение ежедневника успеваемости работника. В одном из исследований участвовали 112 линейных руководителей крупной фирмы по производству электротоваров. Некоторые из них проходили программу по ведению ежедневника успеваемости. В программе объяснялась роль критических инцидентов и того, как непосредственные руководители могли бы вести их учет для дальнейшего применения при оценке подчиненных. Затем проводилась практическая сессия, за которой следовала сессия по организации обратной связи и групповых дискуссий, направленная на усиление значимости документирования как позитивных, так и негативных случаев.

Таким образом, можно снизить негативное влияние проблем оценки посредством регистрации негативных и позитивных критических инцидентов по мере их появления в течение оценочного периода. Сохранение записей, а не надежды на память – бесспорно, наиболее предпочтительный выход. Однако в настоящее время нет однозначного мнения об эффективности ведения ежедневника. Некоторые организации успешно применяют этот способ, значительно упрощающий процесс оценки, в то время как ряд специалистов склоняются к мнению, что такая форма оценки снижает объективность результатов.

Применяя тот или иной метод оценки, руководитель всегда должен оставаться беспристрастным и объективным в своих суждениях. Хотя в любом случае оценка является продуктом предубежденности и предпочтений оценщика.

3.1 Кто должен проводить оценку

Уровень исполнения обязанностей сотрудника традиционно оценивает его непосредственный начальник. Рейтинги, представленные начальником, – ядро многих систем оценки. Начальник является непосредственным наблюдателем всех действий подчиненных, руководит их действиями и именно он ответственен за исполнение. Поэтому его оценка крайне важна. В то же время в силу причин, связанных с субъективностью оценки руководителя, в последнее десятилетие все большее распространение приобретают другие методы оценки, предусматривающие

привлечение для оценивания других людей помимо непосредственного начальника. К числу таких методов относятся:

оценки другими сотрудниками;

командные оценки;

оценочные комиссии;

самооценки;

оценки подчиненных.

Оценки другими сотрудниками широко распространены в малых и средних организациях, когда помимо оценки, выставляемой начальником, служащих оценивают их коллеги по работе, другие члены трудового коллектива. При этом оцениваемый работник сам может выбрать своих проверяющих: непосредственного руководителя и двух-трех сотрудников.

Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, при проведении исследования в среде офицеров было выявлено, что рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие – нет. В процессе другого исследования было установлено, что оценка коллег практически абсолютно точно спрогнозировала то, кто из работников получит повышение по службе. Одна из потенциальных проблем таких оценок – «взаимное восхваление». Это означает, что работники из товарищеских побуждений завышают оценки друг другу.

Все более популярным становится также метод самоуправляемых команд и командных оценок. Исследователи обнаружили, что оценки коллег позитивно влияют на совершенствование свободного общения, мотивацию, социальную сплоченность, жизнеспособность группы и удовлетворение.

Руководители для оценки сотрудников преимущественно в крупных организациях нередко используют оценочные комиссии, в состав которых входят непосредственный начальник работника и три-четыре других менеджера, работающих на том же уровне управления.

Использование нескольких оценивающих специалистов, ' т.е. составление коллективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны и обоснованны по сравнению с индивидуальными. Надежность, обеспечиваемая всеми членами оценочной группы, или последовательность таких оценок выше, чем тех, которые предлагаются отдельными коллегами. Участие нескольких оценивающих специалистов позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом «ореола». Кроме того, руководители наблюдают различные аспекты исполнения должностных обязанностей, и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комиссии не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход используется довольно часто.

Использование метода самооценки предполагает, что работники должны оценивать свою работу сами. При этом главная проблема заключается в том, что работники чаще всего завышают свои оценки. Например, было выявлено, что 40% работников всех видов труда отнесли себя к лучшим 10% работников («лучшим из лучших»), все остальные отнесли себя к 25% тех, чей уровень исполнения «гораздо выше среднего» или, по крайней мере, к 50% тех, чей уровень «выше среднего». Только 1–2% работников оценили свое исполнение как «ниже среднего». Исследования показывают, что люди не всегда строят такие светлые иллюзии по поводу своего уровня исполнения, но что касается работы группы, все члены рабочей группы дают ей нереально высокие оценки.

Руководителям, использующим метод самооценки, следует помнить о том, что неподтвержденные, непроверенные самооценки могут не только не принести никакой пользы, но и нанести серьезный вред рабочему процессу. Таким образом, руководитель должен обязательно обсудить оценку с самим работником, еще раз обратить внимание на инциденты и добиться обоюдного согласия.