103556 (576516), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

нарушение процедур и сроков проведения оценки; выбор независимых организаторов оценки; эффект субординации или неформальных отношений; субобъективность ввиду предвзятости или лояльности; тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

несоблюдение границ использования выбранного метода оценки; вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли.

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

страх перед сравнением с коллегой; страх от возможного несоответствия требованиям; недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне»; необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников; нездоровая конкуренция сотрудников;

оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;

превышение полномочий отдела по работе с персоналом. Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.

Однако отношение к оценке результатов работы на различных предприятиях различно. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл. 2.

Содержание ответов	США	Япония	ФРГ	Беларусь
По возможности я не хочу оценки эффективности моей работы	11	32	12	7
Оценку необходимо проводить, но без придания гласности ее результатов	5	17	3	14
Оценку необходимо проводить и придавать гласности только положительные результаты	6	12	1	10
Оценку необходимо проводить и информировать каждого о его сильных и слабых сторонах	78 100	39 100	84 100	69 100
Итого

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.

2. Факторы и показатели оценки персонала

2.1 Основные факторы оценки персонала

Факторы оценки руководителей

Факторы оценки других категорий работников сферы управления

Основными группами факторов оценки персонала являются: Во-первых, деятельность и ее результаты.

При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные олжности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.

сложность, качество труда;

степень достижения цели;

качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

оперативность действий; I – количество ошибок;

I – комплексность, масштабность, технологическая сложность

выполняемых заданий; – творческий подход к делу.

Во-вторых, деловые качества:! – дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

I – готовность к дополнительной работе;

умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

отношение к обучению и самообучению;

инициативность;

способность принимать решения, преодолевать трудности;

умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

организаторские способности;

общительность, коммуникабельность;

стиль руководства, подчинения, взаимодействия и пр. В-третьих, профессионализм (способность и склонность человека

к эффективному выполнению определенной деятельности):

уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

способность к анализу и обобщению;

обладание теоретическими знаниями, навыками, умениями;

логичность, четкость мышления;

стремление к поиску;

обладание специальными знаниями (в соответствии с программами).

В-четвертых, моральные качества:

трудолюбие;

принципиальность;

честность;

ответственность, добросовестность, обязательность;

самокритичность.

В-пятых, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

концентрация и переключаемость внимания;

агрессивность;

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

самостоятельность, решительность;

самоконтроль, самообладание;

подвижность или уравновешенность нервных процессов;

быстрота реакции и пр.

У руководителей факторами оценки являются умения:

планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели);

распределять и контролировать ресурсы;

организовывать работу подчиненных;

управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

лидировать;

работать с документами (готовить, разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать и поддерживать документооборот);

делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы; учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером); развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью, с другими подразделениями, координировать деятельность, вести переговоры;

поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические нормы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

обладать высокими профессиональными знаниями и опытом (способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях);

осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем; проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных – о производственных; для оценки высшего руководства – об общих (прибыль, доля на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по Таким факторам, как: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

2.2 Методы, используемые для сбора оценочной информации

Традиционный и нетрадиционный подходы к сбору информации

Конкретные методы сбора информации

Существует два подхода к сбору информации о сотрудниках организации и претендентах на должность для проведения их оценки.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основывается на субъективном мнении руководителя или окружающих (экспертов).

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия в процессе имитации конкретной деятельности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

Можно назвать следующие конкретные способы сбора кадровой информации:

Наблюдение оцениваемого лица в процессе:

повседневного или эпизодического общения;

групповой дискуссии (так называемый «аквариум»).

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).

презентации проекта;

деловой игры.

Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».

Метод интервьюирования наоборот состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это – источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 1 –3 часа.

Эффективность собеседования обеспечивается:

созданием его структурированной схемы;

тренингом в области техники проведения;

протоколированием;

сочетанием и Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод). При этом заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

Анализ документов:

автобиографии;

самоотчетов;

данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);

отчетов экспертов;

анкет.

Анкеты заполняются путем:

постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;

компьютерного опроса;

самостоятельных ответов.

Медицинское освидетельствование.

Психологическое тестирование.

Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению) – с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация – тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности – путем тестирования, изучения документов; опыт – на основе документов, собеседования; потенциал моральных качеств оценивается с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм – тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.

Графологическая и физиогномическая экспертиза.

Астрологическое прогнозирование.

Оценка специально выполняемых работ:

изготовление материального объекта;

составление, редактирование документа;

действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) – подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и пр. Критериями оценки при этом являются: способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Сегодня в западных фирмах люди все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание также и их личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

2.3 С помощью каких методов выполняются оценочные процедуры

Описание конкретных методов выполнения оценочных процедур

Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей, по степени соответствия требованиям должности.

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение при атестации оценок непосредственным руководителем. Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с последним работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, но требует дополнительных затрат.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)