103556 (Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений), страница 3

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными; улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих – избавляться. Обычно такие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно – потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та не достаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с количеством оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно от лучшего к худшему по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем – лучший и худший из оставшихся и т.п.

Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в середине группировки субъектов, где степень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности.

Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и пр.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях как успешные и неуспешные (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы с учетом «цены» достижений.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций.

Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам.

Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорогостоящ.

Метод определения степени достижения намеченных целей. Эффективен для управленческого персонала. Отличительными чертами являются: ориентация на выполнение и побуждение к раскрытию своего потенциала.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Его положительная сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многие индивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом около 80% идеала.

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10–20 факторов, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на результативность работы: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.

Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. 76

2.4 Как происходит определение величины оценки

Конкретные методы представления конечных оценок

Измерение и выведение окончательного результата оценки субъекта происходит путем:

– сравнения двух или нескольких лиц между собой (недостатки метода – многоступенчатость и субъективность);

– сравнения качеств субъекта с эталонными (здесь измеряется степень отклонения от них);

– определения частоты проявления качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов изучения субъекта в те или иные эталонные группы, когда под заданную модель подбирается наиболее подходящий, например, соответствующий и не соответствующий неким установленным требованиям (способ заданного распределения).

Доля лиц, попавших в те или иные группы, подсчитывается экспертом в соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, наиболее точно характеризующих оцениваемого сотрудника, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности. Например, в интервале 0–'/з идеальной характеристики работник не отвечает требованиям; '/з-2/з ~~ в основном удовлетворяет им; 2/з-1 – справляется успешно.

2. Путем представления в определенной иерархической последовательности (ранжирования) по какому-то качеству (признаку).

Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника (претендента).

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а сами качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующих различные качества и отражения их величины графически в виде линии (система графического профиля работника) или таблицы.

Масштабная (девятимерная) линейка – инструмент и метод измерения количественно не измеримых признаков явлений, процессов.

Оценку облегчает составление «графического профиля должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика. Вы глядит он примерно следующим образом.

Графический профиль качеств одного лица (идеальный •–•– и реальный •–•–•).

В таблице отмечается степень развитости качеств, исходя из требований, предъявляемых должностью, а также их фактическое состояние Значки в таблице соединяются соответствующими линями, в результат чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядно представление о достоинствах и недостатках субъекта. По этому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.

5. Путем построения многоквадрантной матрицы (рассмотрю на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера – быстроты реакции и настойчивости).

3. Проблемы оценки персонала и проблемы их преодоления

При деловой оценке работников менеджеры часто сталкиваются с рядом проблем. Работники почти всегда уверены, что их оценка будет гораздо выше, чем они получают на самом деле. Ко всему прочему, в процессе оценки могут иметь место различные технические неполадки, и в результате будут получены искаженные результаты.

Чаще всего оценка представляет собой построение некоторой рейтинговой шкалы, на полюсах которой соответственно будет «очень хорошее» и «очень плохое» исполнение. Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки, как рейтинговые шкалы:

неясные нормы;

эффект ореола;

центральная тенденция;

мягкость или строгость;

предубежденность.

Проблема неясных норм возникает в связи с тем, что руководители, проводящие оценку, по-разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполнение обязанностей и т.д. Аналогичным образом такие характеристики, как «качест-

Проблемы оценки персонала и их преодоление

во работы» или «изобретательность» могут трактоваться очень широко. Проиллюстрировать проблему неявных норм можно на примере табл. 3, которую предлагается заполнить менеджеру, проводящему оценку. Такие или подобные таблицы широко используются для аттестации сотрудников. Хотя подобная методика представляется довольно объективной, несправедливые оценки могут быть обусловлены тем, что характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию.

Таблица 3. Графическая шкала оценки с нечеткими нормами

Существует несколько способов решения этой проблемы. Лучше всего разработать описание для исчерпывающего (по возможности) описания каждой характеристики (что понимается под «отличным», «хорошим», «плохим» качеством работы и т.д.). Оценки такого рода более объективны.

Эффект ореола означает, что рейтинг подчиненного, выставленный менеджером по одной характеристике (например, «хорошо работает в команде»), оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когда оценивается работник, проявляющий недружелюбие по отношению к проводящему оценку. Например, недружелюбный человек может быть неудовлетворительно оценен по всем характеристикам, а не только по показателю «хорошо работает в команде».

Еще одна проблема – центральная тенденция – возникает при заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинговая шкала изменяется от 1 до 7, многие менеджеры стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и оценивать подчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценки центральная тенденция означает, что все работающие оцениваются «средне». Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением