Кафедра управления

Контрольная работа

по дисциплине:

Экономика и организация инновационной деятельности

Содержание контрольной работы

1. Возникновение и становление инновационных стратегий

2. Количественная оценка рисков в инновационной деятельности

3. Задача

Список литературы

1. Возникновение и становление инновационных стратегий

Общие задачи стратегического управления инновациями состоят в том, чтобы ответить:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды.

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели.

3. В каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели.

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на предприятии.

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса.

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности предприятия (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:

1.Стратегии предприятия находятся под влиянием изменений в окружающей среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2.Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения предприятия.

3.Стратегии предприятия дают лишь общее направление, по которому развивается предприятие. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4.Цель стратегий предприятия – формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде технология может быть представлена следующим образом (рис.1).

Оценка программ

Формули-рование

стратегии

Стратеги-ческий

анализ

Стратеги-ческий

диагноз

Реализация стратегии

Стратеги-ческий

контроль

Распознание ситуации на ранней стадии.

Слежение за ситуацией

Определение СХЕ, стратегических зон. Анализ окружения

Выбор стратегического

направления.

Разработка программ

Оценка, встраивание в политику фирмы

Функциональный,

проектный, продуктовый менеджмент

Контроль реализации. Контроллинг

Рис. 1. Порядок разработки стратегии предприятия

Центральный вопрос технологии разработки стратегий – принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно-необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений – общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения.

а) Экзогенные (обусловленные извне) – это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся параметры предприятия с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена на производственные факторы, цены и качество конкурирующей продукции);

б) Эндогенные (обусловленные изнутри) – относительно неизменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние предприятия (производственная мощность, квалификация работников и т.д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения – это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, т. к. это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму мыслимых, в принципе возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых.

1. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и "пустить в дело". Например, цель сохранить определенную долю участка на рынке при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно "увеличение сметы расходов на рекламу", а не "борьба цен". Процесс решения включает в себя следующие шаги (рис. 2).

Рис. 2. Процесс реализации стратегического решения

Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятельствами, если ИП при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у предприятия в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устремления).

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии.

Разработана базовая стратегия – сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере – провести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической программы:

1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования;

2) модернизация действующего оборудования;

3) реконструкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (табл. 1).

Результат А₃>А₂>А₁, альтернатива «реконструкция и новая технология» - лучший вариант. Таким образом, обязательными требованиями к разработке стратегий являются:

1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространение продукции, реализация технических идей и т.д.

2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ достижения поставленных задач.

3. Стратегии должны быть представлены в функциональной форме (ориентация на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт).

4. Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные элементы – содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.

Таблица 1 Поиск варианта наилучшей альтернативы

К наиболее характерным неудачам стратегического планирования относятся:

1.Нереальные плановые установки.

2.Неверная оценка ресурсов.

3.Отсутствие обязательств руководящего состава, воли и способности к реализации стратегии.

Существует обязательный каталог вопросов, на которые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого "стратегического диалога", три руководящих звена предприятия: руководство фирмой, ответственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб планирования.

1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?

2. Насколько реалистичны главные плановые установки?

3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необходимых ресурсов и способностей руководящего персонала?

4. Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и процессуально?

5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)?

6. Насколько гибкой является стратегия?

7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала предприятия или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях нашей экономики. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность крушения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий:

1. Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами; программами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2. Осуществляется подготовка и ввод в действие звеньев и концепций управления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процесса, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических программ; при необходимости вводится в действие система координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной структуры.

3. Вводится система информирования и подготовки персонала сферы стратегических инноваций.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому стратегический план всегда содержит в себе в качестве обязательного компонента сферу оперативных задач, обеспечивающих практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла, то есть его воплощение.