102549 (Стратегический анализ фирмы), страница 4

4 Внедрение стратегического планирования на предприятии

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

• анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

• анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

• финансовая оценка стратегических альтернатив;

• Разработка стратегических целей и задач;

• комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

• Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

• Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

• Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

• Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя изучение конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил на основе бально-экспертной шкалы. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и развитие продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Оценка стадии развития отрасли производится на основе критериев, перечисленных выше (темпы роста, потенциал отрасли, развитие продуктов и технологии и др.).

Оценив стадию развития отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные . В частности, для зрелой отрасли характерны:

• Низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли.

• Падение темпов роста порождает острую конкуренцию .

• Конкуренция, которая оказывает сильное влияние на издержки..

• Усиление международной конкуренции.

• При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития Усиление международной конкуренции.

Анализ конкурентной позиции компании в отрасли - часто для этих целей используется SWOT-анализа, результатом проведения анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

• (определение ориентиров стратегического развития);

• (определение ориентиров внутренних преобразований);

• (выделение существенных ограничений стратегического развития);

• (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Для оценки конкурентной позиции компании также используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха( параметров бизнеса) под названием ,анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;

• качество продукции;

• цена продукции;

• технология производства;

• себестоимость выпускаемой продукции;

• рентабельность выпускаемой продукции;

• уровень производительности труда;

• объем продаж;

• каналы сбыта продукции;

• близость к источникам сырья;

• качество менеджерской команды;

• новые продукты;

• соотношение внутренних и мировых цен;

• репутация фирмы.

Финансовая оценка стратегических альтернатив- проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Разработка стратегических целей и задач- является стержнем системы стратегического планирования , включает комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия.. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

• Ориентиры по снижению издержек производства.

• Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках.

• Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций).

• Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании.

• Снижение давления поставщиков сырья и материалов .

• Стратегические ориентиры организационного развития.

Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

5 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

Рост спроса в отрасли. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью ,когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 4).

Таблица 4

Спрос и барьеры

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.