102487 (Специфика менеджмента некоммерческих организаций), страница 2

Конечно, данная проблема не является уникальной для НКО. В малых фирмах дифференциация и департаментализация тоже представляют проблему измерения производительности (как оценить производительность, например, отдела кадров?). Проблема обостряется во многих НКО за счёт того, что не существует "фундаментальной", базисной единицы оценки производительности (например, такой, как прибыль на акцию, рентабельность активов и т.п.), которая должна быть использована для оценки деятельности организации в целом.

Эффективность некоммерческих организаций

Тот факт, что НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО превратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счёт выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счёте, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объёма предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. В английском языке существуют два термина — "efficiency" и "effectiveness", между которыми существует содержательное различие: "efficiency" обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как "effectiveness" (результативность) имеет отношение к организационным целям. Таким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными, но эффективная некоммерческая организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности. Рассматривая конкретные методы оценки эффективности управления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:

1. качество управления;

2. качество продукции и услуг;

3. способность к нововведениям;

4. объём долгосрочных инвестиций;

5. финансовое положение;

6. способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;

7. ответственность перед обществом и окружающей средой;

8. широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и для оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определённых и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырёх подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой подход основывается на утверждении, что все критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределённые и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

2. Процессный подход уделяет внимание социальным процессам в организации — мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счёт совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.

3. Ресурсный подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. Он направлен на учёт изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям.

4. Подход с позиций стейкхолдеров пытается преодолеть ограниченность первых трёх. В данном случае эффективность определяется, как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации — спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Сочетать эти противоположные требования при планировании позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних — преимущественно реагировать.

Структура власти в НКО

Формальные структуры власти коммерческой фирмы чаще всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников-акционеров фирмы к совету директоров, который затем назначает председателя совета директоров (СЕО). Таким образом, СЕО является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делегирует формальную власть подчиненным менеджерам.

Однако при определённых обстоятельствах такая простая картина существенно усложняется за счёт привнесения в неё неформальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредовано влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в организации.

НКО же демонстрируют широкое разнообразие структур власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внешних стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несравненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или её определённых групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жёстко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия, выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить СЕО некоммерческой организации его места.

Полезным водоразделом между двумя типами власти — в коммерческой фирме и в НКО — является природа обязательств участников НКО. В то время как служащие большинства фирм вовлечены в работу на основании расчёта собственной выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с целями организации. НКО, построенные на такого рода отношениях власти и подчинения, получили наименование организаций миссионерского типа.

Удаляясь от миссионерской организации в сторону более селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить различные формы профессиональных организаций, которые названы меритократиями, т.е. такими организациями, место человека в которых определяется его способностями, профессиональными навыками, опытом и другими личными качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий являются больницы, университеты и другие профессиональные бюрократии.

Для НКО маловероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует ясность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерских организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения с неясными целями, или "организованной анархии", является относительно недавней формулировкой, где выбор определяется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель "политической власти" обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

Проблемы менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти руководителя бесприбыльной организации, так как нередко его формальная должностная власть является относительно слабой. Это означает, что руководитель должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, формировать альянсы, торговаться — имеют большое значение.

Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдельных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмента, во-вторых, "сверхуправление" сверху может сместить инициативу на более низкие уровни и снизить эффективность работы организации в целом.

Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициативам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, проведённый функционально-структурный анализ менеджмента коммерческих и некоммерческих организаций позволил получить следующие выводы:

1) менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт с менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

2) с точки зрения целей отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определёнными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и не операционализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддаётся непосредственной оценке. В этом случае используют "вторичные индикаторы" — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

3) эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырёх подходов: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций стейкхолдеров. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и, следовательно, только комплексное применение всех подходов может дать относительно объективную оценку эффективности организации.

4) особенность стратегического процесса в НКО определяется также спецификой свойственных им отношений власти. Они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителя от такого влияния. Отсюда главная функция руководителя в НКО — посредническая.

5) процессы принятия решений базируются на нескольких основных моделях, к которым относятся: бюрократическая модель, рациональная модель, модель "политической власти" и модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью. Для НКО маловероятны процессы принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует ясность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерских организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью, модель "организованной анархии", где выбор определяется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель "политической власти" обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития и управления НКО.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аврорина Л.В., Самородов В.Ю. Фонды местных сообществ в России // Благотворительность в России 2002. СПб., 2003 г.

2. Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М., 1997 г.

3. Гордин В.Э. Неприбыльный сектор – элемент новой социальной парадигмы.// Известия СПБУЭФ. № 1, 1996 г.

4. Гросс В. Инструмент самооценки НКО. Методическое пособие. КРОО «Южный Региональный Ресурсный Центр». Краснодар, 2000 г.

5. Друкер П.Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика./ Пер. с англ. М., 2007 г.

6. Дымникова А. И. Деятельность некоммерческих организаций культуры по установлению партнерских отношений с бизнесом// Благотворительность в России: исторические и социально-экономические исследования. 2002. СПб., 2003 г.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие. М., 2002 г.

8. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. СПб., 2003 г.

9. Юрьева Т.В. Некоммерческие организации. Экономика и управление. Учебное пособие. М., 2001 г.

10. Янг Д. Руководство некоммерческими организациями /Современный менеджмент /Пер. с англ. М., 1997 г.

11. Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере./ Под ред. И.М. Шеймана и др. М. 1995 г.

12. Методические материалы для профессиональной подготовки некоммерческих организаций. РБОО «Ростовский ресурсный центр» Ростов-на-Дону, 2002 г.

13. Российский статистический ежегодник, 2009 г.