16-11-2020-Лекция_17.11.2020_и_24.11.2020_Управленческие_решения (Лекция)

Лекции 12-13 17.11.20 и 24.11.20 Тема: "Управленческие решения"

1. Общие понятия

Принятие решений, как и коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации — своего рода "стержень" пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется

менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный

Два уровня принятия решения в организации:

ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Решения на уровне индивида:

• Наличие индивидуального умения

• Важен процесс принятия решения как такового

• Классификация решений

• Имеет дело с ошибками в решении

• Решение определяется используемым индивидуальным стилем

• Создание и выбор альтернатив

• Взятие риска на себя

Решения на уровне организации

• Создание соответствующей среды

• Важно принятие решения к определенному моменту

• Вовлечение всех уровней управления

• Имеет дело с неопределенностью

• Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом

• Управление творчеством и новаторством

• Выполнение решений

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществ-ляе-

мая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического со-

стояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

≪ неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается

наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных реше-

ний — это область управленческого искусства. Способность и умение

делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на

протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и

умения составляют компетентность любого руководителя и, в зави-

симости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффек-

тивности работы менеджера.

2. Модели принятия решения

В зависимости от того, как процесс принятия решения восприни-

мается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном

или организационном), можно выделить четыре модели принятия

решений

Модели принятия решений в организации

Организационный уровень принятия решения:

- МОДЕЛЬ "ЛИЧНОСТНО ОГРАНИЧЕННОЙ

РАЦИОНАЛЬНОСТИ" -(удовлетворенность индивида)

РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

(организационная максимизация)

Индивидуальный:

- ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (индивидуальная максимизация)

- МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ" (удовлетворенность организации)

Восприятие и интерпретация решения -Я"- "Мы"

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы,

которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений

предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным и

зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может

иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность-

организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную

прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.

Обмен информацией носит спорадический характер. Определение

проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии

выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы

склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае

становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

3. Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и

систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий,

начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся

совершением действий, решающих эту проблему

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании

необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

Процесс принятия решения

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

• Восприятие и признание проблемы

• Интерпретация и формулирование проблемы

• Определение критериев успешного решения

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

• Разработка альтернатив

• Оценка альтернатив

• Выбор альтернативы

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

• Организация выполнения решения

• Анализ и контроль выполнения решения

• Обратная связь и корректировка

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее

сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо

отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в

противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия

решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это

отклонение представляет собой разрыв между целями организации и

Уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения

зависит от двух факторов: способности системы управления делать

это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение —это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем .В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о раз-

витии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Природа проблем и решений в организации:

Типы проблем:

- структурированные

- неструктурированные;

Организационные уровни:

- верхнее звено

- нижнее звено

Типы решений:

- программируемые

- непрограммируемые

Признание проблемы является необходимым условием для ее

решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом

процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая

признана. Проблема может быть определена как возможность, как

кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и

требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории

структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться

решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего?

3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу

ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

. срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

. внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);'

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама

собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя

отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения

критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий "мы должны" и критерий"мы хотим".

Первый тип критерия должен быть определен до того,как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые

желательны, но по отношению к которым необязательно должны

Разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий "мы хотим"

•вставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение

данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения

вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко

вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Существует много методов творческого поиска альтернатив:

• так называемая ≪мозговая атака≫;

• выдвижения предложений;

• групповой анализ ситуации;

• причинно-следственная диаграмма;

• карта мнений.

Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды —в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив