В ходе анализа при прохождении производственной (управленческой) практики у ИП «Кубко» были выявлены два поставщика, которые отправляют похожие по своим свойствам и конфигурациям товары. Для оптимизации работы с поставщиками проведем их ранжирование методом динамической оценки. Представим информацию в виде задачи для наглядности. По итогам анализа примем решение о пролонгации деловых отношений с одним из поставщиков, а от услуг другого – откажемся.

Дано. Компания ИП «Кубко» в течение двух последних кварталов 2015 года получала 2 товара от двух поставщиков – ООО «НМЖК» и ООО «Казань».

Первый товар – это мыло кусковое весом в 90 граммов с отдушкой земляника. Второй товар – это мыло хозяйственное весом в 140 граммов.

Требуется произвести оценку поставщиков ООО «НМЖК» и ООО «Казань» по совокупности критериев:

- темп роста цены;

- темп роста поставок некачественных товаров;

- темп роста задержек в поставках.

Объемы поставленных товаров и входные цены представлены в таблице 7. Информация о поставке некачественных товаров отражена в таблице 8. Данные о задержке плановых поставок приведены в таблице 9. Исходные данные для решения поставленной задачи были собраны внутри отдела по закупкам ИП «Кубко».

Таблица 7 – Объемы поставленных товаров и входные цены для поставщиков

Окончание таблицы 7

Таблица 7 показывает, что в III квартале у поставщика ООО «НМЖК» мыло земляника стоило 8 рублей за штуку, а в IVквартале уже 9 рублей за штуку. Хозяйственное мыло в III квартале стоило 4 рубля за штуку, а в IVквартале уже 5 рублей за штуку. Поставщик ООО «Казань» поднял цены на земляничное мыло с 9 рублей в III квартале до 10 рублей в IVквартале. А стоимость хозяйственного мыла увеличилась с 5 до 6 рублей соответственно.

Таблица 8 - Данные о поставке некачественных товаров

Таблица 8 показывает, что количество товаров ненадлежащего качества за III квартал у ООО «НМЖК» составило 37 штук, у ООО «Казань» - 133. Количество товаров ненадлежащего качества за IVквартал у ООО «НМЖК» составило 61 штук, у ООО «Казань» - 287.

Таблица 9 - Информация о задержке плановых поставок

Таблица 9 показывает, что в III квартале у ООО «НМЖК» было 7 дней опозданий в поставках, в IVквартале – 9 дней. У ООО «Казань» в III квартале было 8 суток опозданий, а в IVквартале – 11 дней.

Для начала необходимо назначить весовые коэффициенты оцениваемых критериев: цена – 0,4; качество – 0,3; своевременность – 0,3. Данные коэффициенты назначались менеджерами отдела закупок ИП «Кубко».

Для удобства обозначений в формулах мыло с отдушкой земляники назовем товар «А», а хозяйственное мыло назовем товар «Б».

Далее осуществляем расчет средневзвешенного роста цен по формуле 1[7]

, (1)

где и – темп роста цены соответственно на товары «А» и «Б»;

и - доля товара «А» и «Б» в общем объеме поставок текущего периода.

Темпы роста цены на товары «А» и «Б» рассчитываются по формуле 2 [7]

, (2)

где – цена товара в текущем периоде;

– цена товара в предшествующем периоде.

Доля товара «А» и «Б» в общем объеме поставок текущего периода рассчитывается по формуле 3 [7]

, (3)

где – сумма, на которую поставлен товар «А» («Б») в текущем периоде

Таким образом, для ООО «НМЖК»:

Для ООО «Казань»:

Полученные результаты заносим в таблицу 10.

Осуществляем расчет темпа роста поставок некачественного товара по формуле 4 [7]

, (4)

где – доля товаров ненадлежащего качества в общем объеме поставок текущего периода;

- доля товаров ненадлежащего качества в общем объеме поставок для предшествующего периода.

Таким образом, для ООО «НМЖК»:

Для ООО «Казань»:

Полученные результаты заносим в таблицу 10.

Осуществляем расчет темпа роста задержек в сроках поставки (показатель надежности поставки) по формуле 5 [7]

, (5)

где – среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде;

- среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде.

Таким образом, для ООО «НМЖК»:

Для ООО «Казань»:

Далее в таблице 10 рассчитываем суммарный рейтинг поставщиков и сравниваем его по критерию min.

Таблица 10 - Суммарный рейтинг поставщиков

По результатам расчетов, выиграла ООО «Казань». Необходимо подчеркнуть, что при визуальном анализе условий нашей задачи, преимущества ООО «Казань» не были очевидны.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компании необходимо проводить мониторинг и анализ своих поставщиков при помощи различных математических методов, которые помогут оптимизировать закупочный процесс. Общее количество поставщиков, как уже говорилось ранее, составляет 48. ИП «Кубко» не отказывается от поставщиков, скорее происходит процесс замены одного на другого. В качестве основных поставщиков можно выделить «Невскую косметику», ОАО «Арнест», компания «Весна», ООО «Торговый дом НХК», «Аист», «Башар Рус», Сясьский ЦБК. Более 50% своего бюджета компания тратит именно на закупки товаров этих производителей. При выборе и сотрудничестве с новым поставщиком, ИП «Кубко» обращает внимание на условия работы, конкурентоспособность товара и, самое главное, на то, является ли их будущий партнер непосредственно производителем своей продукции.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «КУБКО»

Как уже было выявлено во второй главе данной выпускной квалификационной работы компания ИП «Кубко» сотрудничает в подавляющем большинстве случаев с западными поставщиками. Это накладывает некоторый отпечаток на работу службы закупок, поскольку им необходимо формировать запасы таким образом, чтобы учитывалось транспортное плечо в 21 день из Москвы до Хабаровска по железной дороге. В среднем страховой запас составляет от двух до трех недель, соответственно это увеличивает затраты на логистическое обслуживание. Кроме того основная проблема состоит в зависимости компании от российский железных дорог, поскольку возможно постоянное повышение тарифов. Так отправить двадцатитонный контейнер из Москвы стоит 118 тысяч рублей (для сравнения раньше он стоил 80 тысяч рублей), а сорокотонный – 200 тысяч рублей. В качестве улучшения данной ситуации предлагается рассматривать таких поставщиков, которые берут транспортные расходы или их часть на себя. Необходимо расширять или заменять поставщиков, искать новых, которые готовы пойти на уступки. При помощи специальных расчетов бухгалтер может рассчитать наиболее оптимальный путь перевозки продукции при условии поставки за счет производителя. Такие задачи выявляют резервы наиболее эффективной перевозки с экономией средств на топливо, обслуживание транспортного средства в дороге, времени транспортировки.

Особое внимание в процессе закупочной деятельности следует уделять договору поставки. Поскольку именно от условий, прописанных в нем, зависит дальнейшая работа предприятия. Так, например, как уже было сказано, в договоре желательно оговорить пункт по поводу доставки продукции. Кроме того, следует прописывать в договоре возможность возврата товара производителю. Необходимы грамотные переговоры для того, чтобы заключить такое соглашение. Однако если данный пункт будет в договоре, то это убережет компанию от ненужных затрат. В данном случае мы говорим о товаре надлежащего качества, сезонного характера, который из-за определенных обстоятельств (погодных условий, например) не пользуется спросом и превращается в неликвид. Такой товар, особенно если он был закуплен большими партиями, сложно реализовать. Приходится тратить деньги на дополнительные маркетинговые мероприятия, чтобы простимулировать сбыт и хоть как-то «вывести» наличные деньги из товара. Поэтому для компании самой оптимальной возможностью является обращение к производителю, который сможет принять обратно этот товар и в дальнейшем его переработать.

Если же все таки производитель отказывается принимать продукцию назад и не готов пойти на такое соглашение, необходимо искать компромисс, который устроит обе стороны. Так, в качестве «борьбы с неликвидом» можно запросить у производителя выделить маркетинговый бюджет. Многие поставщики охотней идут на этот шаг, нежели на полный возврат товара. Также сама компания ИП «Кубко» может взять на себя часть расходов, устроив распродажи или акции (распродавать товар в качестве дополнительного подарка в наборе). Кроме этого можно порекомендовать стимулирование торговых представителей. Благодаря денежной мотивации сотрудники отдела продаж будут более активно заниматься сбытом неликвидной продукции. Компания, таким образом, сможет реализовать продукцию и получить деньги, а торговые представители получат определенный процент от продаж.