Текст ВКР (Управление закупочной деятельностью предприятия), страница 3

Поддержание высокого уровня запасов на полках требует дополнительных издержек. Возрастают издержки на содержание запасов и транспортировку, которые принимает на себя торговля. Как правило, покупатели демонстрируют невысокую лояльность и начинают ходить по ближайшим магазинам с низкими ценами. Розничные и оптовые магазины должны иметь превосходство в цепи поставок, чтобы достичь высокого уровня товарных запасов на полках при допустимых издержках на продвижение и логистику.

Многие торговые организации применяют технологии электронных закупок, основанные на более тесных взаимоотношениях с поставщиками и использование передовых информационных систем [22].

Модель планирования закупок должна обеспечить высокий уровень наличия товара на полках в начале периода продвижения товара, но продажи трудно прогнозировать, поэтому наличие товара на полках будет уменьшаться к концу недельного периода. Менеджеры могут избежать этой проблемы, сохраняя высокий уровень запасов, но логистические издержки при этом будут также достаточно высокими. Другим решением является новый заказ в середине недели, однако без передовых информационных систем, тесных взаимоотношений с поставщиком и продвинутой логистической инфраструктуры такое пополнение организовать достаточно сложно и дорого.

Таким образом, логистический менеджмент представляет собой совокупность управленческих функций, совокупность форм и средств управления снабжением, производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач фирмы. Значение деятельности по организации и управлению закупками можно также рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом. Закупки в тактическом плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов.

1.3. Выбор поставщика как основная составляющая процесса закупок

Управление поставщиками относительно недавно стало объектом пристального внимания логистов и менеджеров по управлению цепями поставок. Произошло это по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепей поставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействие компании со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок [4].

Управление поставщиками - это аспект закупочной деятельности, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала их деятельности.

Существует несколько методов выбора поставщиков [7].

Первым методом является метод доминирующих характеристик, сущность которого заключается в том, что необходимо сравнивать поставщиков лишь по одному единственному критерию, при этом все остальные факторы просто не учитываются. Большинство компаний в качестве такого избранного критерия предпочитают минимальные цены, вторым по популярности фактором является скорость доставки, третьим – наилучшее качество товара.

Основным преимуществом данного метода является его простота, а недостаток состоит в игнорировании других аспектов снабжения. Необходимо отметить, что в российских реалиях, где высока возможность ведения нечестного бизнеса (например, существование «фирм-однодневок» и других подобных организаций), такой способ решения снабженческих задач опасен. Также следует отметить, что если предлагаемая цена значительно ниже рыночной, необходимо насторожиться и не выбирать данного поставщика.

Низкая цена товара может служить сигналом о некачественной продукции, ее незаконном происхождении. Вполне возможно, что поставщик, заманивая низкой ценой, убеждает покупателя сделать предоплату, а затем исчезает вместе с деньгами. Также вполне возможно, что у продавца товара сложная финансовая ситуация, его предприятие ликвидируется или банкротится. Кроме этого бывают случаи, при которых минимальная цена установлена фирмой-новичком на рынке с целью вхождения на рынок, или же у товара совершенно случайный владелец, которые не знает его истинную стоимость и не понимает, кому его можно продать. Цена может быть снижены в рекламных целях, а в действительности придется доплатить обязательные платежи [6].

Наибольшее распространение по причине своей простоты и эффективности получил метод рейтинговых оценок. Суть его состоит в том, что для оценки потенциальных поставщиков выбираются основные критерии выбора. Количество оценочных характеристик колеблется и может достигать несколько десятков или даже сотен. Далее работники логистической службы устанавливают их вес. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения веса критерия на его экспертную балльную оценку для данного поставщика. После суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика [27].

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, по максимальному значению определяют наилучшего партнера. Если возникает ситуация совпадения итоговых рейтингов поставщиков, то процедуру заново повторяют с использованием дополнительных параметров.

Следующие метод – это метод динамических оценок, основывающийся на темпах развития негативных или позитивных явлений. Классическими являются такие характеристики, как темп роста цен, темп роста поставок бракованных товаров, темп роста задержек в поставках. Необходимо отметить, что данный анализ базируется на динамике, и он более эффективен, нежели традиционные анализы. Метод применим только в случае, если есть статистика работы с определенным кругом поставщиков. Если метод основан на негативных показателях, то выигрывает тот поставщик, у которого наименьший рейтинг.

Метод оценки общих затрат или «метод миссий» или затратно-коэффициентный метод основывается на том, что круг поставщиков сужают до 3-7 наиболее предпочтительных вариантов. Затем каждый из поставщиков рассматривается как допустимый источник (возможная миссия) снабжения, для которого тщательно рассчитываются все расходы, связанные с его осуществлением. Далее из набора миссий выбирается наиболее приемлемый и выгодный вариант по критерию минимальных затрат и максимальной прибыли. Неудобство метода состоит в том, что необходимо проанализировать большой объем информации по каждому поставщику.

В данном методе могут учитывать следующие затраты: маркетинговые затраты; издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов; издержки, связанные с поиском и получением информации о цене товаров у разных поставщиков; затраты на грузопереработку, складирование и хранение; транспортные расходы, оплата таможенных, экспедиторских услуг; затраты на страхование логистических рисков. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

В случае метода категорий предпочтения оценка поставщика зависит от информации, стекающейся из служб предприятия. Например, специалисты бухгалтерии могут высказаться о соответствии или несоответствии сопроводительных документов поставщика. Транспортный сектор логистики выносит свое мнение по поводу доставки и транспортировки товара. Отдел сбыта оценивает продукцию поставщика с точки зрения будущих продаж, а маркетологи «примеряют» товар к рынкам потенциального сбыта. Не подходит этот метод в случае, когда с поставщиком предприятие еще не работало.

Метод бухгалтерской оценки анализирует бухгалтерскую отчетность потенциального контрагента. Чаще всего интересующая информация содержится в бухгалтерском балансе (форма № 1) и в отчете о прибылях и убытках (форма № 2). Важно отметить тот факт, что большинство российских предприятий ведут так называемую «цветную бухгалтерию». Таким образом, некоторые операции, проведенные «в черную», не находят свое отражение в бухгалтерской отчетности. Кроме того, существуют еще и «серые схемы», когда в отчетах отражают лишь часть какой-либо сделки. В данном случае баланс не показывает истинное положение дел. Получается, что при выборе поставщика только лишь на основе метода бухгалтерской оценки необходимо делать некоторые корректировки на существующие реалии.

Одним из немаловажных вопросов закупочной логистики является вопрос, касающийся идеального количества поставщиков. И, к сожалению, на него нет однозначного ответа. Здесь возможен любой исход по результатам анализа ситуации.

Обратимся к аргументам в пользу единственного поставщика [20]:

1. Успешное сотрудничество в прошлом: бывает так, что организация исторически сотрудничает лишь с одним поставщиком, и все ее снабжение и закупки идут через него, причем идет успешно. В данной ситуации лучше оставить все как есть.

2. Максимальные скидки на заказ и оптимальные условия поставок. Если компанию устраивают условия поставок, то размениваться на большее количество поставщиков не имеет смысла.

3. Легче спланировать и организовать доставку товара. Данный аргумент подразумевает, что легче решать одну транспортную задачу, чем несколько, и он очень важен при импорте.

4. Малый объем заказа. К примеру, компании необходимо закупить скотч, и сотрудничество с несколькими поставщиками будет нецелесообразно.

5. Эксклюзивность поставщика. Речь идет о единственно возможном источнике поставок какой-либо продукции.

6. Действующий долгосрочный договор поставки не позволяет взять дополнительных поставщиков. Бывает, что в договоре квота полностью покрывает имеющуюся потребность, тогда и нет смысла в других поставщиках.

Если говорить об аргументах в пользу нескольких поставщиков, то они следующие [21]:

1. Снижение рисков и повышение надежности снабжения. Если разделить свою потребность между несколькими поставщиками, то надежность поставки повысится. Данный критерий особенно важен для России, поскольку распространена нечестность поставщиков, отступление от договоров или полное их отсутствие.

2. Повышение гибкости в использовании потенциала поставщиков. Действительно, если первый поставщик не в состоянии моментально отгрузить товар, то приходится обращаться ко второму, если и он не может – то к третьему и так далее. У логистов снабжения просто не остается другого выхода, кроме как работать с большим числом поставщиков.

3. Получение расширенного объема информации о рынке поставок. Данный аргумент позволяет следить за большинством участников рынка, их модернизациями и разработками. Таким образом, происходит обеспечение компании в необходимой информации.

4. Снижение зависимости от единственного поставщика.

5. За счет имеющегося числа поставщиков возможен маневр на переговорах. То есть можно манипулировать своим оппонентом, так как рынок поставщиков вполне взаимозаменяем, и компания ничего не теряет в случае провала.

6. Малые производственные мощности поставщиков. Бывает и так, что компания рада была бы работать лишь с единственным поставщиком. Однако тот в свою очередь не способен в полном объеме обеспечить ее необходимыми ресурсами. Тем самым, приходится работать с несколькими поставщиками.

7. Пробные заказы новым поставщикам. Когда у компании есть «подушка безопасности», выражающаяся в большом количестве поставщиков, то ей ничего не стоит рискнуть и попробовать заказать товар у нового поставщика.

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. К данным источникам могут относиться каталоги, прайс-листы, журналы, Интернет-сайты, реклама, конкурсы, банки и финансовые институты, выставки и ярмарки, торги и аукционы, собственное исследование, переписка и личные контакты с возможными поставщиками, конкуренты потенциального поставщика, торговые ассоциации, государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы, обладающие открытой для ознакомления информацией [2].

Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как «Собственное исследование», является дос­таточно емким и может включать неформальные личные контакты с коллегами, конкурентами, с возможными поставщиками. Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов. За рубежом основным источником информации о поставщиках является Интернет. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Далее на рисунке 2 представлен схематический алгоритм выбора поставщика [25].