- ответы (46-72) (Ответы), страница 6

На основе проведенной самодиагностики командой делаются выводы о появлении проблем мешающих ее работе и намечаются конкретные меры по их разрешению. В целом же мониторинг эффективности деятельности команды помогает ей своевременно замечать и устранять недостатки, непрерывно самосовершенствоваться.

Продолжительность существования многих команд, особенно проектных групп, определяется достижением поставленной перед ними цели. После этого команды распускаются или переформировываются. Для того чтобы приобретенный в ходе работы в команде опыт мог лучше использоваться ее участниками в дальнейшем, в других командах, целесообразно после завершения работы команды провести с ее участниками коллективные обсуждения или специальные семинары, служащие более глубокому осмыслению опыта работы и извлечению полезных уроков на будущее. В ходе таких обсуждений следует четко определить главные факторы, обеспечившие команде успех; выявить причины неудач и обсудить использованные и возможные способы их устранения; прояснить главные роли, которые выполняли члены команды на разных этапах ее существования. Такое обсуждение существенно помогает использовать приобретенные навыки коллективной работы в других командах.

Важным условием эффективности команды является умение ее членов предотвращать и относительно безболезненно разрешать конфликты. Этой проблематике посвящена следующая тема.

53-55, 57. Тема «Организационная культура» (ОК).

источник – Виханский и Наумов «Менеджмент»

Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Уровни познания ОК:

1. поверхностный (то, что ощущается и воспринимается посредством слуха, осязания, зрения, вкуса и запаха - внешние факты, часто не интерпретируются).

2. подповерхностный (сознательное изучение ценностей и верований, их отражение в символах и языке, глубокое познание и знакомство).

3. глубинный (скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогающие воспринять атрибуты ОК – базовые предположения: отношение с природой, к человеку, к работе, пониманиереальности, принимаются подсознательно и бездоказательно).

По основанию изучения уровней ОК подразделяют на:

• субъективную ОК (разделяемые работниками образцы предположений, веры и ожиданий, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности – мифы, истории об организации и ее лидерах и др. Служит основой формирования управленческой культуры – стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.).Отдельные группы организации явл-ся носителями своих субкультур.

• объективную ОК (часто связывают с физическим окружением, создаваемым в организации)

В условиях не обеспечения привычного или желаемого удовлетворения появляются контркультуры, среди которых можно выделить прямую оппозицию ценностям, структуре власти или образцам отношений и взаимоотношений доминирующей ОК.

Характеристики ОК:

• осознание себя и своего места в организации

• коммуникационная система и язык общения

• внешний вид, одежда и представление себя на работе

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

• осознание времени, отношение к нему и его использование

• взаимоотношения между людьми

• ценности и нормы

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

• процесс развития работника и научение

• трудовая этика и мотивирование

Формирование ОК:

через решение двух важных проблем:

1. внешняя адаптация (что должно быть сделано и как должно быть сделано организацией)

Процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды посредством определения миссии и стратегия, целей, средств, контроля и коррекции деятельности.

1. внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы)

Процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Относятся: общий язык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия.

Формирование ОК связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли в частности, образцы национальной культуры.

Управленческая культура лидера может определять ОК:

1. административная культура: система контроля извне, собственник процесса, отношение к возможностям – ждет момента, преимущественное решение проблем – рационально-логическое, централизация в делегировании полномочий, иерархическая орг.структура, отношение субординации – «взрослый» – «ребенок», фокус на организацию, производственная стратегия – снижение стоимости, гл.цель – производительность, системный подход к управлению, работа практикуется с позиций интеграции, выполнение работы по правилам, проводимые изменения – модификация, основополагающий курс действий – делать дело правильно.

2. предпринимательская культура: основополагающий курс – делать правильное дело, гл.цель – эффективность, ведет поиск возможностей, преимущественно интуитивное решение проблем, система контроля изнутри, собственник имущества, децентрализация делегирования полномочий, сетевая организационная структура, орг.фокус на человека, отношения «взрослый» – «взрослый», хар-на дифференциация производства, ситуативный подход к управлению, работа проектируется с позиции автономии, творческое выполнение работы, проводимые изменения радикальные.

Интенсивность определенных образцов поведения, «живучесть» культуры определяется ее силой, составляющими которой являются:

• «толщина» культуры (количество важных предположений, разделяемых работниками),

• степень разделяемости культуры членами организации,

• ясность приоритетов культуры.

Оптимальна умеренно сильная культура, сильная является препятствием изменениям.

Основные группы методов поддержания ОК:

• объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (повторяющимися действиями менеджер делает акцент на важное)

• реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (ситуация может потребовать либо усиления существующей ОК, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере)

• моделирование ролей, обучение тренировка (можно специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе)

• критерии определения вознаграждений и статусов (определенные образцы поведения расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности)

• критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс)

• организационные символы и обрядность (обряды – стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, ритуалы – система обрядов – усиливают самоопределение работников)

Изменения ОК претерпевает с течением времени и под воздействием обстоятельств. Методы изменения:

• изменение объектов и предметов внимания

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения

• изменение критерия стимулирования

• смена акцентов в кадровой политике

• смена организационной символики и обрядности

Изменения в культуре могут либо предшествовать (когда значимость приобретения новых знаний, компетенции и навыков безусловно доказуема по сравнению с существующими), либо следовать за изменениями поведения. Возможны ситуации:

• изменения в культуре без изменений поведении (проблемы способностей и подготовки, возможность изменения верований без изменения поведения – пример: осознание, что курить – плохо, но продолжать курить),

• изменения поведения без изменений в культуре (проблемы приверженности и последовательности, принятие новых символов с внутренним несогласием, например, из-за страха потерять работу),

• изменения происходят и в области поведения и в области культуры (постоянные изменения, вера и осознание ценности изменений, получение внутренней удовлетворенности)

Возможны подходы:

1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (воздействие на поведение, обоснование поведения и культуру коммуникации)

2. включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей, отклоняющихся от ее культуры

Влияние культуры: взаимовлияние культуры и поведения, влияние не столько на то, что делают люди, а как они это делают.

Управление ОК – предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Каждодневные действия менеджеров, соответствующие заявляемым ценностям способствуют развитию и усилению ОК:

1 способ: сверху вниз, руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации, в которые сам верит. Реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример.

2 способ: снизу вверх, требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Реализуется через манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработку образцов поведения.

КО положительна, если способствует эффективному решению проблем и производительности, отрицательная – источник сопротивления и суматохи с характерными равнодушием, обезличиванием проблем, слепым подчинением, консерватизмом, изоляционизмом и антипатией. Эффективная КО должна быть положительной и сильной.

Функции ОК:

• формирует определенный отличительный имидж организации

• выражается в чувстве общности всех членов организации

• усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей

• усиливает систему социальной стабильности в организации, помогает сплачивать организацию

• является средством формирования и контроля форм поведения, восприятия принятыми организацией

Формы передачи ОК(структура): истории и легенды («босс тоже человек», «простой сотрудник становится членом высшего руководства», «увольнение», «реакция шефа на ошибки», «последствия катастрофы»), ритуалы (наглядная демонстрация ценностных ориентаций), символы могущества компании, язык (объективная форма аккумуляции, хранения и передачи опыта, использование своего уникального для успешной реализации ОК), символический менеджмент – поведение, инсценировки, понятные окружающим и расставляющие акценты, например принцип бережного отношения к чести собственной фирмы

Поддержка ОК:

• отбор персонала в соответствии с совместимостью существующей ОК

• деятельность высшего руководящего звена (состав высшего руководства определяют стратегию и создают особый структурный климат, в соответствии с которым принимаются нормы и правила поведения)

• социализация (методы адаптации к организационному окружению)

Выделяют:

• индивидуальный уровень ОК (проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в из той культурной среды, в которой выросли и прошли процесс социализации)

• корпоративный уровень, надстраивающийся над индивидуальным уровнем (совокупность правил, подходов, ценностей и убеждений внутренней жизни и функционирования компании, взаимодействия между отделами, корпорации в целом)

56. Кросскультурный менеджмент и его правила. Модель национальных деловых культур Г.Хофстеде и ее применение к деловой культуре современной России.

Кросскультурный менеджмент – менеджмент (управление персоналом) на стыке культур или управление многонациональным персоналом (характерен для мультинациональных и транснациональных корпораций, межкультурное взаимодействие).

Современный интернациональный деловой мир требует от деловых организаций и работающих в них людей владения межкультурной компетентностью точно в такой же степени, как и деловой компетентностью. Различаются орг. структуры, процессы принятия решений, люди - по своему отношению к работе, производственным ценностям, степени идентификации своего «Я» и компании, правилам взаимодействия с другими работниками.

Правила:

• культуры не подразделяются на плохие и хорошие – есть просто разные

• необходимо уважать культуру, менталитет других народов

Модель Г. Хофстеде (подход к изучению национального в организационной культуре)

В основе диагностики лежат следующие характеристики орг.культуры:

• дистанция власти (степень неравенства между людьми считаемой допустимой, низкая степень характеризуется относительным равенством). Высокая степень проявления в России, Китае, Зап.Африке.

• индивидуализм (степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы; характеризуется как коллективизм). Преобладает в США, Франции, Голландии, Германии.

• мужественность и женственность (преобладание в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола; в «жестких» обществах различие больше). Характерна для Японии, Гонконга, США, Германии.

• стремление избежать неопределенности (степень, с которой люди оказывают предпочтение структурированным ситуациям с ясными и четкими правилами поведения, которые могут быть формализованными, поддерживаться традициями). Высокая степень проявления в Японии, Франции, России.

• долгосрочность ориентаций (долгосрочная характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей; краткосрочная – взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение соц.обязательств. Преобладает в Японии и Китае

Согласно модели для России характерны преобладание дистанции власти, высокое стремление избегать неопределенности, средняя степень проявления индивидуализма, низкая степень проявления мужественности и минимальная долгосрочная ориентация

или

высокое статусное неравенство между россиянами, предпочтение определенным прописанным ситуациям с правилами и нормами поведения, приблизительно одинаковая степень коллективизма и индивидуализма, преобладание женственных образцов поведения и выполнение соц.обязательств, отсутствие стремления к сбережениям.

57. Формирование организационной культуры. Методы управления организационной культурой и ее изменения. Общая модель изменения организационной культуры.

Формирование:

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. ( Г. Форд ("Ford Motor Company").