- ответы (46-72) (Ответы), страница 5

Проектные группы не всегда, как кружки качества, являются формой коллективного самодеятельного участия сотрудников в решении производственных проблем. Это зависит от их конкретной организации. В отличие от кружков качества и автономных групп, о которых речь , пойдет ниже, у проектных групп доминируют экономические цели - повышение производительности труда или качества продукции - над целями социальными - повышение удовлетворенности трудом или улучшение условий труда. Помимо в экономической эффективности, проектные группы способствуют развитию сотрудничества и внутриорганизационных коммуникаций. В то же время деятельность проектных групп ограничена непосредственно участвующими в ней обычно высококвалифицированными специалистами. Поэтому проектные группы, в отличие от кружков качества, не обеспечивают широкое горизонтальное и вертикальное циркулирование информации и, как следствие, поддержку своих решений на средних и нижних уровнях организации. В целом же проектные группы успешно используют принципы командной организации труда и поэтому имеют очень широкое распространение.

Проектные группы бывают как постоянными, так и временными. Последние создаются для решения определенных задач и после достижения цели расформировываются. Постоянные же команды, решив одну задачу, продолжают работать над другими, подобными задачами.

Автономные рабочие группы и управленческие команды

Под автономными (частично автономными) рабочими группами понимают маленькие функциональные подразделения регулярной организационной структуры (примерно от трех до десяти человек), которые постоянно работают вместе и которым передано под их собственную коллективную ответственность изготовление комплектного продукта или услуги. Автономные группы самостоятельно определяют, кто, когда и какие задания выполняет, сами задают ритм трудовой деятельности. Это обеспечивается с помощью широких и интенсивных коммуникаций, усиливающих групповую сплоченность и уплотняющих взаимный коллективный контроль, от которого нельзя уклониться. В таких группах обычно нет аутсайдеров.

Концепция автономных рабочих групп основывается на социотехническом системном подходе, который был первоначально разработан в 50-е годы в лондонском институте человеческих отношений, хотя попытки обоснования необходимости создания и использования такого рода групп имели место уже в 20-е годы. Причины, побудившие предпринимателей широко использовать частично автономные группы - стремление снизить текучесть рабочей силы и количество прогулов, а также повысить производительность труда в результате удовлетворения ряда социальных потребностей работников и прежде всего потребностей в общении, признании, автономии и самореализации. Наиболее совершенные формы автономных групп широко распространены в скандинавских странах, но не только там. В СССР и России хорошо известной формой автономных групп были и являются автономные бригады и в целом коллективный подряд как форма организации труда.

В наши дни имеются различные варианты автономных групп. Обычно они различаются по степени автономии, которая определяется типом решений, которые делегируются группе или в принятии которых она может участвовать. Специалисты выделяют 11 типов решений, первые 10 из которых принадлежат групповому уровню и лишь одно, последнее индивидуальному. Группа оказывает влияние на значимые для нее качественные цели (освоение определенных стандартов качества).

2. Группа оказывает влияние на значимые для нее количественные цели (объем производства,
оплата, санкции, например,¹ снижение коэффициента трудового участия).

3. Группа определяет, где она работает (насколько это позволяют производственные условия).

4. Группа решает, когда она работает (регулярное рабочее время, освобождение от работы,
сверхурочные работы).

5. Группа определяет, какие дополнительные функции она выполняет (регулирование пауз,
дополнительные работы).

6. Группа решает, какие методы производства она использует (в рамках допустимых в данной
организации).

1. Группа регулирует внутреннее распределение работ (кто и что будет делать).

2. Группа решает вопросы членства (вхождение в ее состав и уход из нее).

9. Группа решает, нужен ли ей для выполнения внутригрупповых дел руководитель и кто им
будет.

10. Группа решает, нужен ли ей руководитель для решения пограничных вопросов (отношений с
другими подразделениями, руководством, клиентами) и кто им будет.

11. Член группы решает, как лучше выполнить свои задачи.

Наряду с количеством и типом принимаемых группой решений, объем групповой
автономии определяется также временным горизонтом принимаемых ею решений и
планируемых мероприятий. Это могут быть различные по временной продолжительности
(кратко- средне- и долгосрочные) решения.

Кроме того, автономия групп измеряется возможностями соучастия. С этой точки зрения различают полную автономию, право вето, право вносить предложения и информационные права. На практике автономия групп обычно существенно ограничивается. Им дается право принятия решений в четко очерченных пределах, установленных общей системой организации труда в компании. Группам делегируются, например, такие полномочия, как распределение работ, временное планирование труда, проверка количества и качества произведенной продукции и т.п. Иногда группа выбирает своих руководителей и (или) представителей, но чаще ей предоставляется лишь право соучастия в решении этих вопросов.

Сравнительный анализ различных форм командной работы свидетельствует, что автономные группы имеют гораздо больше возможностей соучастия в принятии решений по выполняемой работе, чем кружки качества или проектные группы. Автономные команды дают работникам возможность самостоятельно принимать решения по вопросам их повседневного труда в заданных сверху границах. Кружки качества обладают в этом отношении лишь правом предложений. Еще меньше такого рода возможностей имеют проектные группы.

Введение автономных групп требует по меньшей мере частичного отказа от тейлористских методов мышления, организационных структур и стилей руководства. В наши дни к такой глубокой перестройке готовы далеко не все компании, и это негативно сказывается на распространении автономных групп. Кружки качества, напротив, особенно на первых стадиях их применения, вполне уживаются с традиционными, преимущественно авторитарными структурами управления организацией. Во многом из-за этого они легче реализуются на практике, и дают гораздо большему, по сравнению с автономными группами, количеству работников возможность активного соучастия в жизни предприятия. Поэтому некоторые исследователи считают, что кружки качества могут выполнять функцию «взламывания» консервативный тейлористских организационных структур и подготовки почвы для введения автономных групп.

Достаточно распространенная разновидность высоко сплоченных групп - управленческая команда. Она представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников,— стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим - явным превосходством прав руководителя -управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад. Однако в работе управленческой команды формальная субординация отходит на второй план, уступая приоритет отношениям товарищеского сотрудничества. Взаимодействие членов такой команды основывается на общности цели, взаимопонимании и слаженности, которые сформировались в процессе совместной прошлой работы. Управленческие команды обычно включают первое лицо в управленческой иерархии (президента, генерального директора и т.п.), его заместителей и доверенных лиц. Это может быть команда самого различного уровня: от президента государства до начальника отдела.

В обеспечении эффективности любого типа команд важнейшую роль играет процесс их формирования.

53. Формирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды.

Условия формирования команды.

1. Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами в своей области

2. Совокупный опыт и таланты людей, работающих в коллективе, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку

3. Большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, что повышает их заинтересованность

4. Каждый человек должен иметь склонности к творчеству

Основные этапы формирования команды

Создание эффективных команд - достаточно длительный процесс, в котором можно выделить три главных этапа:

1. Разработка общей модели (идеального образца) команды и подготовка необходимой документации. Это предполагает:

• анализ и описание характеристик решаемых командой задач, обоснование
целесообразности командной организации, подготовка соответствующих документов. Очень
важно, чтобы среди главных задач команды не доминировали те, которые наиболее эффективно
решаются при индивидуальной организации труда;

• описание состава группы, основных ролей, структуры и характера коммуникаций;

• описание индивидуальных характеристик членов группы и ее руководителей (лидеров).
Это должны быть профессиональные, личные, социальные (социальной компетентности) и
мотивационные характеристики;

• описание процессов руководства. Должны быть установлены границы автономии
  команды, определены объем, техники и стили руководства;

• описание процессов формирования команды, т. е. четкое определение того, кто, что, где,
  когда и как делает;

• описание индивидуальных и коллективных изменений. Это предполагает определение
  порядка принятия, адаптации и увольнения членов команды, мероприятий по развитию персонала;

Когда общая модель команды подготовлена, можно приступать к следующему этапу работы по ее созданию.

2. Организационно-практическая работа по формированию команды. Этот этап включает:

• подбор сотрудников членов команды по профессионально-ролевым, социально-
психологическим (совместимость) качествам, социальной компетентности и мотивиро­
ванности. На практике подбором сотрудников, способных работать в команде, обычно заняты
работники служб персонала и линейные руководители. В процессе подбора используются
различные методы: изучение биографии и характеристик с места работы, тесты, деловые игры,
конкретные ситуации, интервью и др.;

• формирование идеологии команды, т. е. ее основных целей и смыслообразующих
  ценностей (миссии). На базе этих ценностей должна формироваться субкультура команды;

• адаптация организационных структур к командной работе. Это предполагает,
  перераспределение компетенций и ответственности, изменение методов работы руководства и т.д.;

• подготовка сотрудников к командной работе и их включение в практическую
  деятельность. Сотрудники усваивают цели, задачи, основные ценности и принципы работы
  команды, свои обязанности и права. С ними проводятся соответствующие разъяснительные
  занятия и, если это необходимо и возможно, то тренинги. В начальный период работы особенно
  необходима разносторонняя помощь со стороны руководства и экспертов;

• оказание консультационной и тренинговой помощи в решении возникающих в процессе
  работы проблем. В командах чаще всего используются три вида тренингов: социальной
  компетентности, работы в команде (освоение профессиональных ролей, способов принятия
  решений и взаимодействия), разрешения конфликтов. В современной науке и практике
  менеджмента существует достаточно много конкретных методик по формированию сплоченных
  команд. Они предполагают специальные теоретические занятия и тренинги с руководителями и
  членами группы⁹.

Организационно-практическая работа по формированию команды перерастает в следующий, третий этап командообразования, на котором доминирующую роль играют внутрикомандные процессы.

3. Автономное становление и развитие команды. После того, как организационно-практическая работа завершена, команда пускается в «свободное плавание» - начинает функционировать и жить как относительно самостоятельное подразделение организации. На этом этапе происходит обучение опытом, укрепление коллективных ценностей и мотивации, приобретение навыков совместной работы, поиск оптимальных форм сотрудничества. «Создать коллектив нелегко, — пишут американские ученые А. Дрекслер, Д. Сиббет и Р. Форрестер. — Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива — это сильное чувство общности» ¹⁰.

Стадии становления команды

Внутреннее превращение команды из формального объединения в реальный, дееспособный коллектив начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд стадий. Используя результаты ряда исследований и прежде всего работы Б. Басса, можно выделить следующие пять стадий этого процесса:

1. Знакомство и распределение ролей между членами команды. В этот период люди
   осваиваются, стремятся лучше узнать друг друга, установить неформальные контакты, найти тех,
   на кого можно положиться. Одновременно происходит соперничество за лидерство и
   распределение ролей.

2. Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие,
   настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность
   сотрудничать. Она завершается прекращением группового «бурления», устранением крупных
   разногласий, структурированием и «успокоением» межличностных отношений.

3. Расширение и интенсификация коммуникаций, выработка групповых норм и
   механизма принятия коллективных решений. В процессе развития общения вырабатываются
   групповые нормы, группа становится способной к принятию коллективных решений.

4. Социальная интеграция группы, формирование групповой солидарности. Эта стадия
является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций,
роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают
удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

5. Деловая интеграция. Она отличается стремлением к максимизации группового успеха с
помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и
взаимопомощи, обеспечения неформального коллективного контроля за выполнением групповых
заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и
поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда. Зрелость группы не является раз и навсегда достигнутой, адекватной любым стоящим перед ней задачам. Членам группы целесообразно систематически контролировать внутреннее состояние команды, осуществляя в этих целях специальный мониторинг эффективности деятельности команды. Он предполагает проведение периодической (в постоянных командах не реже, чем раз в полгода, во временных -чаще) самодиагностики команды с помощью заполнения каждым ее членом стандартизированного опросника. (Общие представления о таком опроснике дает более подробно изложенный в практической части учебника метод «Цели - Роли - Процессы командной деятельности -Межличностные отношения и индивидуальные стили (в английской аббревиатуре G.R.P.I.)» ¹².